041得不到别人配合怎么办
让你手上的事和他发生关系。
一女生一开完会就跑进我办公室，委屈到脸都憋红了：“那个人怎么这样啊，给他什么活儿他都推回来，分配什么任务都漠不关心。这个活动是公司的大活动，搞得我得求着他一样。”
我知道她为什么这么憋屈。
刚才的会议我也在，女生是整个活动的总负责人，每个任务都要分配到相应的负责人手里，比如流量支持，分配到她吐槽的这个男同事手里。
男生在会上直接问：“这事跟我们部门业绩有什么关系呢？”
女生当场哽住，憋红了脸，我知道她心里忍住没说的话：“这是公司的活动啊，就应该支持啊！”
那次会议自然没有什么结果，女生作为总控，备受打击，跑我这里求助了。
我想了想，问她：“你以前坐过那种人很多的卧铺火车吗？走道很挤，这时候，如果你端着一碗热泡面，想回到自己的位置，得穿过站满人的走道，你会怎么办？”
女生不知道我在说什么，犹豫着说：“就让他们帮个忙，让一下？”
“嗯，有可能有用。但更有可能的是过道上的人没反应，该打电话打电话，该嗑瓜子嗑瓜子。你只能扭曲着身子艰难走过。是不是跟刚才在会上一样憋屈？”
女生本来就一肚子哀怨，被我这么一说，快哭了：“都这么自私吗？生活太难了。”
“不，我想说的恰恰相反，没有人有义务配合你。”
每个人都有自己眼中的最重要的事，每个人都在为自己的生活拼搏，我们没有资格要求别人按照自己的意愿行动。哪怕你心里觉得这事跟他们有关，但只要他们没意识到，就还是你的责任。
在火车上，也许你可以试试，端着泡面边走边说：“开水哦，好烫好烫，大家小心点！”我保证所有人都会立马贴边站。
又或者跟流量组同事一起研究，这个活动能带给他多少新流量，跟他的业绩会发生什么关系。
方法有很多，心法只有一个：没有人有义务配合你，除非，让你手上的事和他发生关系。
042要不要信员工画的饼
吃三口，再考虑信不信。
一次聚会，都是中高级管理者，席间谈起一个话题：员工给你画饼，你信不信？
一个高管跟我说：“我员工最近也给我画了个饼，我给他定了单月60万的目标，他说低了，要干200万，让我给他加钱加人，说一年内重塑公司品牌，明年让公司业绩翻两倍……”
“你怎么看呢？”我问他。
“我要给他升总监，给他加人。”
“所以这饼，你是打算吃了？”我笑。
高管拿出一个方案：“这是他的‘饼’，你看，项目方案里写明白了盈利模式、风险评估、ab方案，连推进节奏都写得非常清楚。靠谱啊！”
“嗯……”我想了想，还是打算说出来，“这很好，唯一一个提醒，吃饼时，只吃三口。吃员工的饼，是我做管理以来吃过最大的一个亏。”
前年，我们公司那个空降来的员工，也是出了一个特别完美的方案，刚好踩中了我想把业务尽快做大的痛点——爱画饼的员工都有一个特质，能准确抓住老板的心思。这也不是问题，甚至是某种优势。
但问题在于，方案实施不力。每次失败，都有各种说辞，很多是外因，我也因此失去了决断力，犹豫着，再信他一次。拖了大半年，才把这人换掉，但项目也失去了最好的时机。
再说起来这件事，我还是很汗颜。
自打那次以后，再有类似情况，我都会提醒自己，严格约定阶段性目标，可以允许失误，但只有两次机会，第三次之前，彻底优化，没有任何理由。有明确的节点，在公司能承担的范围内，完全相信他。
高管边听边思考，不愧是高管，马上理解了意图：“回去我跟他再签一份对赌协议。”
老板很“饿”，也需要“饼”。不过，吃饼，的确是门学问。
043升职反而更累，最聪明的管理什么样
闭嘴、装傻和提问。
我常常收到这样的问题：“崔璀，我好不容易把业务做好，升了主管，却累到崩溃，每天要帮下属解决无数个问题，像个救火队员，自己的事到了下班才能做，我是不是缺少管理的天赋？”
每次遇到这种问题，我都想说，其实你最缺的，是“闭嘴的勇气”。
我最早入行，做财经图书策划，要长时间跟踪采访管理者，偷师了不少秘诀。
有次去一家公司访谈，公司老板提出了一个新的决策，高管们一个个说这个做不到，那个资源来不及。
一时间，会议室跟菜市场一样。
那位企业家不动声色地听着，等大家哭诉抱怨得差不多了，他慢悠悠地、特别平静甚至是有些好奇地问了一句：“这些，是该我解决的问题吗？”
高管们愣住了，会议室安静了几秒钟。
我到现在都还记得那神奇的几秒钟。他不说话，就是这么认真地看着大家。
然后，开始有人提解决方案……
再然后，他们互相之间讨论解决方案。
会后，这位企业家跟我说：“高段位的管理分三步：闭嘴、装傻和提问。”
我将信将疑：“真这么简单？”
他笑着说：“你试试看，沉住气，管住嘴和手，很难的。”
我后来慢慢理解了，其实能做到管理岗的人，都是聪明人。聪明人都有个毛病，喜欢说教，忍不住想给人指导。
但有时候你给了员工一个答案，可能换来他三个新问题。
而如果你向他提了一个好问题，可能激发出三个不错的答案。
好的管理，就是激发人的善意和潜力。
记住，不要让你给的“答案”，成为团队的“天花板”。
044发了工作通知没人回复，是不是没有领导力
这世界上根本就没有千篇一律的管理方式。
在漫长的管理生涯中，你最需要提升的，是学习如何制定合理的目标，如何在关注目标的同时，也关注人——包括自己和他人。
你发现了吗？我们讨论的问题变了，不再讨论“我是不是没有领导力”，而是要意识到，我要怎么提升“我的领导力”。
如果你的第一反应是在想“唉，他们不回我，他们不喜欢我，我是不是没什么威信”，那说明你有很强的共情力，那么你的特质是，对他人的感受和情绪有天生的雷达，总能感同身受，也能将不同的团队融合在一起。但同时，也会陷入“妥协”的困境，因为太在乎“和谐”，回避冲突，有时为了满足别人的需求，会不断牺牲自己的需求。“同事的感受和评价”是你推动工作的最大动力，也会成为你最大的阻力。
你始终要学习的，是怎样不单纯地陷在情绪中，而且透过情绪看到每个人的需求，直击本质，解决问题。
而在另外一类管理者那里，“别人怎么想”这个问题根本不存在，他一看没人回复，会直接再发一个“收到请回复1”，甚至会直接私聊质问下属“为什么不回”“看到快回”。因为他最厌恶的，就是失控，哪怕是一条信息的失控。因为这种特质，他格外有控场能力，不自觉地就会成为全场c位，不畏惧做决定，善于让事情的走向在自己的掌控之下。但这也容易给团队施加巨大压力，打击下属的积极性，一不小心，他会变成唯一的大脑，而团队都成了四肢。
对于这类领导者，需要修炼的则是：从控制人、控制细节，到控制大局和规则，以此来提升自己的领导力。
这世界上根本就没有千篇一律的管理方式，不要听信什么“有这样特质的人才是优秀管理者”的类似理论，你的优势就是你的领导力。它们助你成功，也给你带来困扰，不同优势的人，在管理上遇到的难题不同，解决问题的方式也不一样。只有一件事是相同的，就是不断发挥好自己的优势，让它更多地助你成功。
045怎么把“批评”变成员工的“动力”
追问怎么办，而不是为什么。
我的管理行为最低效时，是我跟员工陷入“掰扯”的时候。
比如一个同事迟到了，低着头缩进办公室：“对不起，我迟到了……”
我会很不耐烦地说：“为什么你总是迟到？”
同事通常的回复是：“因为今天我家马桶堵了……”“我太着急出门忘了带电脑，又打车回去取电脑……”
这种话真的越听越生气，心想“根本都是借口，怎么就你这么多事，其他人都能准时到”。但渐渐我发现，你越追问，他就越解释，他越解释，你就越生气。
因为“你为什么总迟到”——这是对一个人的否定，而且是一种“不管他说什么原因，我都会把它定义为借口”的否定，这本质上是在逼他认错，搞不好反而会激发他的消极抵抗，继续迟到。
同事被我骂得灰头土脸，很没面子，但好像我也没得到想得到的。
两败俱伤，而且毫无管理成效。
后来逐渐意识到，高效的管理行为是激发一个人的善意，绝对不是激发一个人的阻抗。
渐渐开始练习，换一种反应模式。
同事再说“对不起，我迟到了”时，我便换了一个问题：“那你觉得怎么样才能避免迟到啊？”
就这么点变化，产生的效果可以说翻天覆地。
当我问对方“怎么办”时，他们就会开始思考不迟到的方法。
有同事表示可能要提前一天定好闹钟。
还有同事说，再迟到自罚200元。
更神奇的是，他们自己提出的方法，自己实践的意愿度大很多。
于是，我的发问方式开始有了变化：
为什么你的文案总出错别字——怎么做才能避免你的错别字？
为什么你觉得工作没价值感——怎么做你才觉得工作有价值感？
为什么这个目标你完不成——怎么才能完成这个目标呢？
这不仅让我不再那么咄咄逼人，而且更能启发同事们提出有建设性的方法。
“你为什么总迟到”，这是对过去的追责，是“解决不了的问题”；而“你怎么才能不迟到”，这在管理上叫“机会型问题”，是对未来的启发。
用对未来的启发，解决过去的问题，事半功倍。
046什么是成功沟通的基础
最好的沟通是倾听。
一个创业的朋友跟我聊天，一脸倦容：“这几天确实有点累，一个高管离职了。谈话谈了三次，还是没留下来……”
他轻描淡写，一边喝着手里的酒。
但我知道他内心有多痛。我们这些创业的，背后有人，每天才冲得踏实，不怕冲业绩时夜不能寐，但是怕后方失火。
我拍拍他的肩：“我前几天也遇到了一样的情况。”
朋友跟我碰了个杯，一副“同是天涯沦落人”的表情。
“幸运的是，我留下了她。”
朋友坐直了身子，一秒钟来了精神：“给我讲讲。”
那天我正在深圳出差，夜里回到酒店收到两条信息，一条是明早我们飞北京的航班被取消的信息，而另一条，是我们并肩作战三年的高管，说想离开公司。
那会儿我已经连续工作了十三四个小时，感觉就像一个背靠背的战友突然跟你说“这一仗我不打了，你们自便”。你站在原地一脸蒙，不打了？什么叫不打了，还可以不打吗？
哪怕我知道，每个人都有来去的自由，每个创业者都要做好别人离开、自己留下来继续战斗的准备。
可在那个凌晨三点，我看了看第二天密密麻麻的行程，还是忍不住有点崩溃，不委屈是假的，还有不解、惋惜，甚至有些愤怒。
先说故事的结尾吧，一个月之后的一天，忽然收到了一条微信，她说：“谢谢你挽留我，希望我们一起走得更远。”
后来我复盘，那次沟通之所以成功，可能是因为我做了两个改变。
第一个改变是倾听、倾听、再倾听。
我们这些做管理的，有个毛病，特别喜欢讲道理，以前没听几句，总是忍不住教育别人。但是在那三个多小时的沟通里，我做得最多的，是让她说。
而我说得最多的是：然后呢？为什么？真的吗？到底发生了什么？
当谈论完疲惫、超负荷、压力大、组织推动困难等问题之后，时间已经过去了快三个小时，最后一个小时，我们才触及问题的本质——
“在这个组织里，我觉得我没有价值了。”她说。
我做的第二个改变，是撕掉标签，相信对方是有道理的。
以前我会很费解，她升职了，是很核心的岗位，这不就是对她价值最好的认可吗？怎么就没有价值感了呢？这不就是玻璃心、抗压能力差吗？
很明显，我看似“倾听”，其实没有“听进去”。
为了追求效率，我们很容易给对方贴标签。“你就是玻璃心，你就是性格不好，你这就是找借口。”
但被现实教训了很多次之后，我大概明白了一个道理，我们能看到一切，唯独看不到自己看东西的眼睛。
以哪双眼睛看问题，决定了你能看到什么。
如果你愿意试着用对方的眼睛看问题，那么就会减少很多预设，你会愿意相信对方这样想，一定有他的道理。
你会发现，自己真的太自以为是了，自以为是到以为自己能决定别人的价值感知，自以为是到轻易就给一个困惑的人贴上“矫情、玻璃心”的标签。
但那一刻，我选择相信她是“有道理”的，我相信，只要她觉得没有价值感，那就是没有价值感。
除此之外，更重要的改变，发生在谈话之后。以前总觉得沟通完就等于搞定了，其实，沟通只是刚开始。在谈话之后的一个月里，我们不断尝试从公司层面建立支持系统，比如调整架构、优化招聘流程等。
一个人的问题，不可能只是这个人的问题，系统本身也要承担责任。看到组织的本质问题，并去积极调整，才是一个管理者最需要做的事情。
那次离职谈话之后，我总是反复想起经济学家e.f.舒马赫说过的一句话：
“我们倾向于首先从我们的意图来看待自己，而这些意图是他人无法看到的；同时我们又首先从别人的行动来看待他人，这些行动是我们能够看到的，所以我们容易处在误解和不公随处可见的境地。”
这就是为什么，我们始终要保持积极的沟通。
047为什么你不敢“开人”
你怕开了他，就没人“背锅”了。
有时候我们明知道某个员工不合适，比如他总是完不成业绩，总跟同事有冲突，没什么创造力，或者是总扯一些假大空的专业理论，只见投入，不见创收，但很奇怪，他就是一直留了下来。而你，虽然是他的主管，烦透了给他“擦屁股”，可是，一个月，两个月，他一直在公司。
也许你会陈列出100个理由，比如：怕开了他也招不到人，怕老板说你不会管理，留不住人；怕工作受到影响，一下子停摆。
但要我说，有一个很隐秘的原因，连你可能都没有意识到——你不敢开他。
怕什么呢？
你怕的是，开了他，就没人“背锅”了。
组织学家发现一个很有趣的现象，每个组织都有一个“替罪羊”，每次说起他，都有各种吐槽的声音，他的作用，好像就是留着“吐槽”，承担责任。他一直在，是因为大家仿佛心知肚明，如果没有这只替罪羊，管理者要亲自下场挑选更合适的人；要有更得力的人弥补过失；组织重复犯错的空间也会随之变小。
比起单纯地吐槽责怪替罪羊，以上每一个动作都更有压力。
而更本质的原因，是你自己也没想清楚要怎么做。有他在，至少能让你们看起来忙一些——唉，我也很无奈，没看见我正忙着跟他谈话吗？
这难道不是用四肢的勤奋掩盖脑子的懒惰吗？如果你正处于这个情况，我想告诉你：开了他，停下来，想清楚。
因为比起工作停摆几天，思维的停摆更要命。
048为什么同事总没有耐心听完我的想法
因为你没有说清“别人关心的重点”。
为什么老板不回我信息？为什么我提报方案还没说完就被客户打断？为什么同事总没有耐心听完我的想法？
职场人常遇到类似困扰，我统称为“个人影响力”问题。
提升影响力的一个重要方法是：说话说重点。这是得到老板、同事认可的重要前提。
所谓“重点”，不是“你的重点”，而是“别人关心的重点”。
比如提需求时，说重点，直接说结论。不要一开始就问“在吗？”，或者写一堆“原因和过程”，因为你所有的铺垫，都会让对方觉得，你在这件事情上“思考得不够清楚”，层层铺垫，是为了掩饰自己的心虚；真正思考清楚时，你完全有底气先把结论摆出来——也许对方会反驳，但没关系，方方面面你早都想过了。
发面试作品时，说重点，挑你最想展示的，别丢一堆图片、视频过去，增加对方的时间成本就等于减少你自己的可能性，面试官下载、查看这些文件，真的很占电脑和大脑的内存，一口气五六个文件丢过来：“我到底看哪个？”也许就因为没时间仔细看，而错过了对你实力的了解；同时，这么做也暴露出你不为他人着想，只图自己方便。
有一次我临时抓一个运营主管帮我面试，体会到了“说重点”的美妙之处。
大部分人做面试记录，就是写下来我提了什么问题，面试者答的是什么，但这种流水账，对我做录用决策没有任何帮助。
这位运营主管的面试记录是这样做的：
第一部分是一句话：建议录用，满分5分，我给4.5分。第二部分是给面试者的各方面能力打分。第三部分才是面试的问答记录。
简单明了。却因为这份面试记录，让我对她刮目相看。
我们思考问题的习惯思维，第一层是先想“发生了什么”，第二层是“我怎么看待这个问题”，第三层是“我要做什么”，高手会再多思考一层“我要跟对方实现什么”。
但如果你按照这个逻辑跟对方表达，对方十有八九会不耐烦——因为我们接收信息的思维习惯，是反过来的，我们希望能先了解主要的观点结论，再了解次要的、为主要结论提供支撑的原因，比如你是怎么思考的，具体发生了什么。
这就是“金字塔沟通原理”。想让别人听进去，首先，你说的得是对方关心的。
049做管理就要当“坏人”吗
管理者不得不承受的“三宗罪”：势利、虚伪、孤独。
很少有人不想升职，毕竟那意味着更大的权利、更多的机会、更丰厚的薪水。
升职之后，会有很多立竿见影的变化，比如：更忙了；有更多决策要做；人们对你更尊重了。
但其实，还有一些隐藏的变化，很少有人触碰——它们会在夜深人静时跑出来，跟你的灵魂面对面。
比如，成为管理者之后，你会觉得自己变“势利”了。
曾几何时，跟同事们在茶水间吐槽老板，是你们工作时的一大乐趣，但有一天，你忽然发现，你开始理解老板了，不仅如此，你开始变成你曾经讨厌的老板的样子，把“结果导向”“利润”挂在嘴边。为了目标可以“不顾团队死活”。
比如，你开始学会“伪装”。曾几何时，难过就哭，着急就嗷嗷叫，是你的人生准则，那是你青春时期的生命力。
后来你做了管理者。有一天你发现，你不再做“快意的事情”，你开始理解，作为一个领导者，不做随意、机械的反应是最重要的素质之一。一惊一乍绝对不是领导者的素质。你不断吸纳各种信息，进行全面、系统的分析，最后才给出反应。
你表现得越来越稳定，省略那些“软弱”的不确定——而商业社会80%的时间，都充满不确定。
你必须严肃，藏起那些“业余”的人情味。于是，你也开始变得“孤独”。一个人吃饭，一个人背锅，一个人在深夜回复战友那条字字诛心、执意要离开的信息。
你第一次发现“功成，是团队的；功败，是你一个人的”。
而你，没有抱怨的资格，没有崩溃的时间。
因为明天，还要给大家开早会。
焦头烂额之时，你也会问自己，何苦遭这些罪呢？何苦呢？
但是第二天醒来，你仍然会神采奕奕地出现在公司，因为你早就想通了：
只有足够的“势利”，才能带大家打胜仗、发奖金，让大家能工作得不那么“势利”。
只有学会“伪装”，才能给大家吃下定心丸，继续往前走。
只有自己忍受过“孤独”，才能不向任何事、任何人妥协，才能挺过质疑、赢过失败。
如果你也有这些感受，偶尔怀疑自己，我想告诉你，也许这正预示着，你在慢慢成为一个成熟的管理者。
只是，成熟的过程，会有点痛。
050升职做管理，忙乱无序怎么办
先只做一件事。
一女生升职3个月后，来找我：“做管理把我给整不会了。我自己做业绩，一个月40万妥妥的，升职之后，要5个人冲150万，根本达不成啊，管人好麻烦，今天这个怠工，明天那个闹情绪，一个指令要说30遍，每天面对着一屋子人，晚上回家感觉脑子嗡嗡的。”
这其实是很多管理者的痛点。
多数人能晋升为管理者，就是因为业务能力好，自己拿得出业绩；可是成为管理者之后，发现需要推动团队拿业绩，需要管的对象变成了人，而不是以前的“业绩”。
管事和管人之间，有巨大的鸿沟，一时间，很多人会乱了分寸。
我跟她说，如果觉得管别人太乱，不妨先只管一个人。
女生一愣：“谁？”
“你自己。”
管理者要管好的第一个人，就是自己。当你下达一个指令而下属不执行时，要思考的第一件事不是“他为什么不听我的”，而是“我真的讲清楚了吗”，要想“我没讲清楚会不会是因为我没想清楚”以及“我要怎么讲才能让他愿意去做”——把着力点收回自己身上，重点会更清晰。
同时，管理自己还要注意，你要比下属“闲”，先让下属忙起来，确保当下业务正常运行——这是“图生存”，而管理者要闲下来去思考解决更大、更长远的事——这是谋发展。
就像队长的最主要职责不是进球，而是带领队员进球。这其实是要求管理者学会“分辨哪些是必须自己做的事”，也就是怎么才能用最少时间，做最重要的事，这个过程，是一种跃迁。很多人觉得如果我原来是条鱼，那么成为管理者我就是条大鱼，游得更快一点就行了。但事实是，如果你原来是条鱼，成为管理者你就要蜕变成鸟，你得飞起来。如果你想用游泳来替代飞翔，那你一定会累死，也出不了成绩。
管理者首先要让自己完成自我突破：你看事物的角度和眼光必须发生变化。不是从做一件事，到多做一件事，是完全换一种方式做事。
而当一个管理者能“把自己管好”，他在团队中的影响力也会相应地明显提升，主动跟随的人，也会越来越多。
因为，管理不是“控制人”，而是“影响人”。
051口才不好就做不好管理吗
人人都能做管理。
有个管理者来找我，她刚上任，却没什么三把火的气势，蔫了吧唧：“我真做不了管理，每次给大家开会，我不脸红就不错了；给他们安排工作，我都担心他们在背后骂我，我根本就没那个权威。”
我很好奇：“那你觉得什么人才能做管理呢？”
她脱口而出，仿佛早就想好了答案：“就是那种表达很好，很抓人，反应很快，有狼性的。”——非常标准的答案，但很可惜，管理学的对象是人。是人，就没有“标准答案”。
我想了想，问她，但狼能管一群羊吗？
女生不理解。
“我的意思是，不是所有人都喜欢被‘狼’领导的，不是所有领导都要当那个高高在上、无坚不摧的主角的。”
她不信，觉得我是在安慰她。我只好拿自己举例。
“比如说我，我现在公开发言还是会紧张，怕别人质疑，不管对方是谁，人家一反驳我就会愣住，然后过了两天，可能在洗澡的时候才反应过来，后悔当时自己没有这样那样说。”
女生憋着笑，大概没想到表面人模人样的我，原来这么“怂”。
我接着说：“但即使这样，你看，我做管理也十几年了，现在不也在管理一家公司吗？”
女生好像忽然反应过来了：“那是因为你很懂大家，也懂得放权，做事专业，大家信任你，愿意追随你。”
虽然还想接着听她夸我，但我还是忍不住打断了她：“你也一样啊。
“你有你的优势。你的优势，就是你的领导力。展示领导力的方法，不只是对着大家喊‘给我冲’，而是让大家知道你与他们同在，我们把这种管理方式，叫作赋能型管理。”
做管理，先了解自己的管理风格，如果你是“狼”，那么你思考缜密，擅长命令和控制，要求严格，不断给自己叠加工作，那么适当授权给你信得过的人，会减轻你的工作量，让你有更多精力思考更重要的事情；如果你是“羊”，那么你相信每个人都有他的聪明才干，你擅长授权，那么适当增加你的关键控制权，也能提前避险。
是狼还是羊，没有好坏对错，我们只有在自己的风格、节律上不断优化。
052“优柔寡断”能成大事吗
把“端水”发展成你的核心竞争力。
一男生问我：“同事说我做事情优柔寡断、瞻前顾后的，总想着要满足别人的需求，你说这样的性格，是不是干不了大事？”
我笑，那不是，一定程度上，这样的人就是为当代管理而生的。
男生眼睛里满是疑惑和希望……
因为这类人，天生就具备了管理者必要的一个能力——“端水”的能力。
瞻前顾后的另外一种说法，是他天生就会去平衡、去满足多方的利益。
我给他讲了一个真实案例。
我们有个很内向的用户阿婷，他们公司被客户投诉了，客户要求全额赔偿，不然就告到法院，态度无比愤怒和坚决，哪怕经理和主管已经想尽一切办法解释产品没有问题。直到，阿婷跟客户做了私下沟通。
她对客户说：“遇到您这类情况，是我的话，我也会跟您一样着急和生气。我们的产品，您可以亲自去检测，材质和出货技术都是做了严格把控的，但是您说的问题它确实发生了，您看需要我怎样配合您解决，我一定尽全力。”
结果客户回了一句：“你们公司总算有个说话正常的了。”
几轮沟通后，客户放弃了追责，同事们拍手叫好。
其实阿婷并没有什么三寸不烂之舌，甚至在外向、强势的经理看来，她太低声下气了。但你看，她这次沟通既满足了客户的需求，又保住了公司的利益，还给其他员工做了一次“公关示范”，这算不算是做了件大事？
很多人在冲突场景中，都只会站在自己的角度说话，很难察觉对方的情绪和需求，但是“瞻前顾后”的人，天生就有这个“雷达”。
她知道客户此刻要的不是退钱，而是一个道歉——这点在强势的经理看来，是无法理解的、难以做到的。
我创业前做了10年高管，曾经的一个下属脾气急，直接跟老板在群里开战，老板也大发雷霆，后来下属直接退群了。
我呢，出于“端水”的本能，先跟员工沟通，再跟老板沟通，来回两三个小时，打完电话，喉咙哑到说不出话来。第二天又把他们拉到一起，直到这事彻底聊开，项目继续推进。
当时我已经怀孕7个月，说实话，我很不喜欢这种忍不住“端水”的自己，就跟大多数人一样，觉得自己的性格优柔寡断、效率低，我心里特别羡慕那种可以拍桌子、迅速搞定一切的人。
后来有一次盘点，hr副总裁给了我一个反馈，她说，你知道吗？你的团队是没有“负面情绪”的团队，大家总能坦诚相待、背靠背作战。
我才意识到，工作怎么可能没有负面情绪呢，只是那些情绪，在我一次次“端水”中，被消解了。
我们总是在说，要做自己，要接纳自己，但实际上，有多少人认真研究过自己呢？明明是擅长察言观色，把各种需求融合在一起，在你手里，一碗水总能端平，却常常说自己是拖泥带水没效率。
要知道，端水也是一门学问，比如，你在消解别人情绪时，该怎么消解自己的情绪？在公司和自己的需求冲突时，怎么做才能不委屈自己？四五个人的意见都有冲突，怎么才能抓住关键问题？长期价值和短期利益怎么才能平衡？
如果一次次都能端平，这一定是高手中的高手。
所以啊，有自我怀疑的时间，不如专心研究，怎么把自己“端水”的能力，发展成自己独有的核心竞争力。
053为什么说了很多次，他就是不改
因为改不了。
一男生找到我吐槽自己的“猪队友”。
“是老板特别招进来的，说什么很有能力，让我多带带他。天哪，我简直怀疑有黑幕。
“你看哈，我跟他说了无数次，提方案时要有理有据，写清楚1234，要数据分析，他就是不改，就会说什么‘我觉得’‘我有个想法’。”
我有点知道原因了，想打断，却插不上话。男生的语速极快，一条条罪状清清楚楚。
“还有我说，谋定而后动，对吧？给客户提案前，先摸清楚人家的喜好，想清楚策略，他偏不，一见人就扑上去直接聊。上班都不带脑子的啊！我说了多少次，他为什么就是不改？！”
他终于停了下来，气喘吁吁地盯着我，好像要等我给他的“猪队友”判刑。
我笑：“因为他改不了。”
男生瞳孔一震，拒绝相信。
我说：“他天生就没办法像你那样，通过‘分析事情’来‘处理事情’，你遇到任何事情，第一反应是条分缕析，从杂乱的现象中总结规律，必须以数据说话，而他呢，天马行空，凭借感觉做事。”
男生频频点头：“对对，完全没逻辑，说风就是雨。这还不改？”
“对，这不用改，每个人的秉性不同，没有对错，不需要因为别人的标准而修正自己的特点。这是其一。
“其二，的确改不了。因为这是人的先天的行为习惯和思考方式，是由大脑的突触决定的，三岁起开始逐渐定型，怎么改？”
就像一辆车，你怎么踩油门它都不会飞，不是它质量不好，只是它没有那个功能。比起“分析事情”，他更喜欢和“人”打交道，他为什么要改？
你讨厌失控，希望身边的人和事都按照你的规则来；他呢，不喜欢跟人起冲突，所以即使心里不赞同你，表面上也不会说出来。自然是你说了那么多，结果发现，他就是不改。
男生有点认同，但不服气这么容易就被我说服：“那他的业绩怎么做？”
“用他擅长的方式做，不要用你的分析力和引领力，去压制他的创新力和交往力。你只要设好目标、守住底线，然后放养——放大他的优势，这是最好的用人之道。”
与其抱怨人不合适，不如把人放到合适的位置上。
054为什么你每天忙碌，却不解决问题
因为你解决的可能是“假问题”。
我先问你个问题：
假如你带一个团队，你安排工作，以身作则，很卖力，同事abc也积极主动、加班加点。唯独就有个同事d，做事总拖慢进度、总要别人“擦屁股”……大家怎么说都没用。
请问，问题到底出在哪儿呢？
也许你会说，很明显是d的能力问题。
但如果跳出来观察，你会发现，多数情况下，d的能力问题，是个“假问题”。假问题的定义就是，你努力解决，但总也解决不了。
那么“真问题”是什么？真问题是，这个团队“配合”了他的拖延。
不信你看这些情况是不是存在——
同事们抱怨他拖慢进度，却总是拖到最后一刻才催促他；主管批评他不主动，却总是帮他擦屁股，不做实质性的重罚。
于是，整个团队不知不觉就“配合”了他的拖延。
那为什么会“配合”呢？
一个微妙的原因是，业绩差，团队压力太大了，这种时候d的拖延，就满足了大家“慢下来喘口气”这个潜在需求——“你看，d还没交方案，我周末先去休息下。”
d的存在给了大家一个“推卸责任”的对象。这，才是“真问题”的根源。
你只想着解决d的拖延问题，这就像你花大把时间和钱去治疗脸上的那颗痘，而不去调理作息和饮食，那颗痘一定会不停地冒出来。
发现真问题，才能对症下药；沉迷于假问题，只会原地踏步。
所以，你需要做的，是给整个团队做一次“体检”和“调理”——
检查业务问题：永远先回到产品。你的产品，客户是不是真的需要？是不是能满足用户需求？
检查效率问题：团队对效率有没有共识？没有达到效率是否有明确的惩罚？
检查用人问题：人岗匹配吗？d是真的拖延还是他的能力模型本身就不符合这个岗位？
检查沟通问题：下属跟你说“知道了”，是他真理解了还是他怕你不耐烦；下属说“做不了”，是他真的做不了，还是他不想做？
德鲁克先生有句话，放在这儿挺合适：没有比高效率地做无用功更无用的事了。
你怎么看？
055职场“小白兔”留不留
放人家一条生路。
一个朋友，做管理好几年，最近却为一个同事的去留苦恼。
“我到底要不要开了她啊？那个负责社群的同事，工作态度特别好，你跟她说什么都秒回你‘好的好的’‘马上就改’‘谢谢指导’，就是业绩不行。不开掉她吧，我得花更多时间带；开掉她，担心团队氛围都会受影响，她人缘那么好，开掉她会觉得自己做了坏人。”
职场总是有类似的人，态度好，能力不行；人缘好，业绩渣。
按说成熟的职场人，用业绩说话，不行就淘汰。但我了解我这个朋友，她天生与人为善，在乎别人的看法和评价。你跟她说，对事不对人，这话她听不进去，在她的价值观里，人际关系大过事情本身。
我想了想，换了个说法：开掉她，你才能做个好人。
朋友来了兴趣，侧头看我。
“作为领导，留下‘职场小白兔’，那是对其他同事最大的不公平。你想啊，每个人都拼业绩，要靠团队配合的，每次到‘小白兔’这里都掉链子，她又楚楚可怜，同事们是说还是不说呢？都想做好人，那谁为这个团队负责呢？你能为团队做得最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起共事。”
听到对其他人的不公平，朋友有点失落。
“其次，这也是对你的不公平，因为作为管理者，你需要的是帮手，是一个个能打仗的、业务比你还要强的高手，你需要的，可不是学生。”
朋友眼神又忽闪了一下，我知道，她在想怎么跟“小白兔”谈话了，这对她的确不容易。
没有不合适的人，只有没有放到合适位置上的人。你用不好人家，还不赶紧放别人一条生路？
这只小白兔，去到更合适的地方，万一能变成狼呢？
056员工突然提离职，是谁的问题
如果一个你认可的员工忽然跟你提离职，那说明作为管理者，你已经失职了。
有一次跟几个管理者吃饭，闲聊起来，我随口问了句：“你们做管理最怕什么呀？”
其中一个中级管理者说：“最怕什么？最怕突然收到员工的一条信息说‘我想了很久，终于下定决心，跟你提辞职’。”
另一个管理者，刚上任没多久，一下子像是被说中心事了一般：“对对，忽然就要走，我做得还不够多吗？天天忙着给大家擦屁股。”
“现在95后真的情绪化，想一出是一出。”他们很快就达成了某种共识。
“对，新一代年轻人，的确要用新的管理方式。但是……”我想了想，说，“但咱们反过来看哈，如果一个你认可的员工忽然跟你提离职，那说明你的管理已经失职了。”
如果你也面临类似的问题，有四个问题，你可以先问问自己。
第一，你在工作中有没有定期沟通。保持跟员工谈话的频率，主动及时地发现他状态的“不对劲”，而不是拖到他快崩了找你提离职。
第二，你知不知道他真正喜欢做什么、有没有鼓励他用自己擅长的方式去做。因为如果不是发自内心认可所做的事情和做事的方式，任何一个困难，都能成为他放弃的理由。
第三，你是否评估过他的综合能力。这个很考验管理者的判断力。因为当一些人还在4楼，而你硬把他拉到10楼时，很多人出于自尊心，或者他自己其实也不了解自己，会伪装自己很适应10楼，但是积压太久后，他会想“跳楼”。
第四，你有没有让他发自内心地相信，你们之间是可以坦诚沟通的。他有话敢跟你说吗？他相不相信，你是可以和他共同解决问题的？
这四个问题，我都中过枪，之后我才发现：没有哪次离职是意外，所有的离职都是蓄谋已久。
但这四条，除了提醒管理者，也提醒每一个职场人都自己问自己一遍：如果你的管理者做不到，你就要反向去管理他，把“离职的预谋”变成“翻盘的机会”。
尽力沟通。这是职场中最该花力气的地方。
千万别一赌气，“想当然”就拍拍屁股走人了。我可以走，但是话要说清楚。人和人之间的沟通80%都是无效的，都是“我以为你应该理解我”。但其实不是这样，人类的悲欢并不相通，比这个更残酷的是，当你表达了一次，对方也并不一定就能理解。
鼓起勇气，发起一次又一次积极沟通，确认沟通无果了、努力无效了，我们再挥一挥衣袖离开。
走，也要走得清清楚楚、明明白白。一别两宽，才能江湖再见。
057作为管理者，既敏感又强势怎么办
发完火，记得道个歉。
一女生最近的困惑是，感觉自己身体里有两个小人在打架，一个小人叫强势，跟同事有冲突时，总想控制住场面，如果别人不听自己的，就感觉很恐慌、很愤怒；另一个小人，是敏感——一转念，又自责是不是伤害到别人了。
“怎么办，外表金刚石，内在玻璃心，想得太多，感觉好累啊！”
我其实特别能理解这种拧巴，也能理解这种“累”，心理内耗最累人，什么都没干呢，已经累到不行——毕竟，内心经历了一场又一场战争呢。
“那怎么办呢？是不是像我这种想太多的人，只能这样？”女生很急迫。
“你可以再多想一点点。比如，‘敏感又强势，有什么优势？’”
“啊？这不是自我安慰吗？”
“心理内耗，主要是对自己要求高，容易苛责自己。一味打压自己，只会越来越紧张，越想逃避，造成状态上的‘向下螺旋’。不妨从问题中看到资源，我这种特质，有什么优势？它给我带来过哪些好处？我要怎么才能更好地管理它，而不是被它管理。这叫作积极思考，会让你的状态进入‘向上螺旋’。”
比如，发现自己的优势——敏感说明什么？说明你共情能力强，你能快速地觉察到别人的情绪和需求。强势呢？它说明你引领力高，你有领导和支配别人的欲望。那如果把这两者有效结合在一起，会发生什么？你会成为一个受人追捧的好领导。
因为你既不会像一个弱势的领导者那样，只顾着下属的感受，推不动进度，也不会变成一个暴君，为了达成目标，不顾别人死活，这是多好的领导力啊！
但可惜的是，很多人并不接纳自己敏感多情的那一面，他觉得这是脆弱，“管理者不能这样”，硬给自己只保留强势的一面：我凡事都要赢，打死都不认错。但每当夜深人静，又会忍不住自责。
如果你既敏感又强势，最好的方法，是将它们结合。你坚持己见，为了达到目的哪怕拍桌子发火——引领力帮你提高效率；结束之后，不妨道个歉：“不好意思，刚才有点太着急，我们的目标是一致的。”——共情力帮你托住别人的感受，建立你跟大家的联结。
既嘎嘣脆，又软糯糯，是难得的领导力，它是你管理中的糖。
058要不要在下属面前暴露自己的弱点
坦诚，是最高效的生产力。
一男生找到我，垂头丧气：“感觉我都快被下属罢免了。他们觉得自从我升了主管，就开始帮老板压榨他们，定各种高目标、各种制度。那我也很难啊，目标是公司定的，我总不能说完不成就算了，说我其实心里也没谱吧……心累啊，搞得我现在吃饭都一个人，他们根本不理解我啊……没想到做管理这么累，心累……”
我试探着说：“可能你从来没给过他们理解你的机会吧。”
男生不理解地看着我。
“比如说，你的两难，跟他们说过吗？”
男生更不理解了：“那不是暴露自己的软肋，影响威信吗？”
这类想法再普遍不过，管理者硬撑在那里，内心已经虚了。
“但你想过吗，假装强大，只会吸引那些来依附你的人，而不是能跟你一起打仗的人，这不是威信，这是一种负担。”
男生不说话，显然，他几乎没从这个方面想过。
抛开别的不说，管理中最不累的方式，其实是坦诚。
隐藏会带来猜忌，猜忌会带来内耗。而袒露作为管理者的顾虑，对团队的需要，反而能激发对方的“被需要感”和“主人翁意识”，这比任何制度和高谈阔论都有效。
真诚袒露你自己的内心，你真正相信和追求的东西，这比得过任何规章制度和高谈阔论。真实比高调更重要。
我给管理者讲课时，会建议大家，新员工第一课一定要亲自讲，讲述公司的愿景和历程，讲述你对这里的期许和愿望。在公司内部，我自己会在所有新员工培训之后，加一个ceo座谈会，面对面坐着，听他们的理解和不理解。
这对于不同级别的管理者来说，都是一样的。
同样，也要让下属敢对你坦诚，在他遇到困难时，不用非要给他鼓劲儿、道德绑架他。要允许他表达情绪，跟他一起面对情绪。
他陷入困难，要回答他“嗯，这的确很难”，而不是“这有什么难的，你看人家都能行”。真实比正确更有力量。
再比如公司遇到困难，不用非说前途一片光明。我们在公司高管会上，会公开所有营收数据，哪怕，那个数据是亏损的。盈利时，这个动作不难做，那叫庆功。亏损时，我也会担心，万一有人失去信心怎么办？但还是坚持这样做，很重要的一个原因，就是希望通过这种方式，筛选出能真正一起扛事的人。做任何事，都不可能一路顺遂，困难中见英勇，见谋略。跟企业同甘共苦的人，才是值得交出后背的人。
为了能够保持坦诚，我们可以建立日常性的沟通机制和沟通渠道。在我们公司，有透明会议室文化，任何人都可以进办公室随意旁听，及时地了解最新的信息。
我知道有些公司，管理者会保持给团队写信的习惯，每个人越能理解公司的业务和挑战，那些政策、审批就越不重要。有时候，真实比规则更高效。其实有了坦诚这个意识，员工自己也能创造出各种方法。
坦诚，是赋予对方权利的方式，一个公司最有权力的人，不是职位最高的人，而是掌握信息最多的那个人。
记住：坦诚，不是投降，而是团结，是筛选。
059如何拒绝别人还不伤害关系
你愿不愿意帮忙，比你能不能帮上忙，更重要。
一女生最大的困扰是，不知道怎么拒绝别人。
“我好怕拒绝别人，怎么办啊？感觉每拒绝一次都得罪一个人，人家以后也不会帮我了。但是我也有好多工作要做，同事一会儿喊我帮忙讨论个创意，一会儿喊我帮忙做个方案。头秃啊！要是有那种万能的拒绝公式就好了。一句话，轻松拒绝，人家还不生气的那种！”
我没有万能的拒绝公式，但有一个心法：不同的人，需要不同的拒绝方法。
比如，有一种人很强势、性子又急，每天风风火火，一张嘴就是：“这事必须明天有结论，你帮我……”在这样的气场面前，很多人只有点头答应的份儿。
这种人天生就有种“很难被拒绝”的推动力，所以想要拒绝他们又能维护关系，要注意以下两点。
1.不要绕弯子：这类人目标感都极强，所以不要跟他绕弯子说什么“我其实很想帮你，但我又怎样怎样……”这种话他根本没耐心听。
2.实实在在说出你能做和不能做的：这类人紧盯着“事情”，一门心思想要马上行动，所以你可以拒绝“大忙”，帮一些你力所能及的小忙。比如，“你这个想法特别赞，我精力有限，不能帮你逐个找客户，但我可以帮你发朋友圈问问看，有感兴趣的，我对接给你。”
而另一类人，就不能这么“直接”了。如果对方是比较敏感，看重人际关系的人，就要认真“客套”一下。比如一个这样的人可怜巴巴地看着你，问你能不能帮他介绍个客户，你的反应一定是“你看这眼神，感觉拒绝你，就是我的罪过”。
这个时候，要注意以下三点。
1.感受先行：你要坦诚地把你当下的感受说出来。有一句温柔且坚定的话，可以试试“其实要拒绝你，对我来说，真的挺难”。
2.再表达拒绝：只是我实在没有这个能力和时间。
3.如果有需要，可以共同探讨其他方案。
“其实要拒绝你，对我来说，挺难的。”这句话的背后，是“真诚”，我向你坦诚地表达了自己的为难，因为在乎你，所以拒绝你很难。相信和你一样敏感的对方一定能感觉到你的在乎。你的认真对待，对他来说已经是一种支持了。
每个人都有自己的需求，也有自己的为难，坦诚讲出来，至少能用真心换真心。
有时候对别人来说，你愿不愿意帮忙，比你能不能帮上忙，更重要。
060我说了这么多，为什么下属就是不听
先解决情绪，再解决事情。
一个新晋管理者问我，能讲的道理都讲了，同事就是油盐不进。怎么会有这么黏糊的人，有问题就解决问题啊，黏黏糊糊不知道要什么。
我以前也是这么想，对事不对人，大家都职业点。工作嘛，就是发现问题，解决问题，下班回家。
比如一个同事最近工作不顺，跟我诉苦，我以前会马上开始讲道理：“哎呀，知道你累，但是其实大家都挺累的，我昨天只睡了5个小时。”——比惨式讲道理。“我懂，我都懂，但是咱得这么做。”——敷衍式讲道理。
结果，越聊对方越不说话了，我也一肚子委屈：“我讲得多有道理啊，我这口干舌燥的，怎么一点反应也没有啊！”但后来我意识到，“问题”的背后，是人。有人的地方，就有情绪。