我讲的每一个道理都在暗示对方——他遇到的问题并不难，是他太弱了。但最后，你在道理中赢的，都会在情绪里输回去。
但“先进的职场人”不愿意承认这些。他们说：“我没有情绪，我们来谈谈这个问题怎么解决吧。”
但如果在这里多停留一会儿，你会发现，这个谎言很容易被戳穿。
如果没有情绪，为什么你明明应该马上打开文档写方案，却东摸摸西摸摸，磨蹭了一整天？你没有意识到，这种抵触心理，来自上一次你提交了一个方案，老板看了一眼就说“太粗糙”，你感到“沮丧”，所以没有信心重新开始。
如果没有情绪，为什么搭档说什么，你都想反驳他？你没有意识到，每次他一讲话，你就后背僵直，你的“烦躁”来自他常常不按照约定做事情，让你觉得不受尊重。
人们误以为“管理情绪”等于“消灭情绪”。可是，情绪是消灭不掉的，它就在那儿。
要想把事情推进下去，你只能先解决情绪，再解决事情。
邀请对方，充分地表达。想象你们俩之间的话筒，总是递在他嘴边。
“哦，所以你是怎么想的啊？”“你愿意再多说点吗？”“我挺好奇的。你怎么看？”——先请他说，然后再去确认他的感受。
“所以你现在遇到的问题是转化率上不去，对吗？”“所以你现在觉得这事特别困难是吗？”“你的意思是，你特别抵触做这件事，是吗？”——还是请他说。
最后，通过提问，启发他自己解决问题。
“我大概理解了，你以前遇到这种情况会怎么办呢？”“你有什么初步的想法吗？”“万一遇到新的障碍，你会考虑怎么解决吗？”——一直让他说。
每个人都有属于自己的潜力，只是有时候，它们被情绪堵住了。
061团队带不动，要不要重新招人
没有不好的员工，只有不好的管理者。
一男生嘴角起了一个疱，说话都费劲：“上火了。团队不行，带不动。搞得我天天在公司发火，恨不得都换掉。”
我好奇：“怎么就都不行呢？”
“我跟你说，小王也算是老员工了，在公司快3年了，到现在，还是老毛病，光说不练，有各种各样的想法。我一看，想法都挺好，那你就去干吧！可每次一执行他就掉链子，你说计划得再好有什么用？现在他一提新点子我就冒火，想那么多有什么用？小李倒好，完全走另一个极端，上班不带脑子，计划没有，想法没有，挽起袖子就干，蛮干有什么用？”
“所以你希望小王想法少一点儿，实干多一点儿？而小李实干少一点儿，想法多一点儿？”
“对啊！这多好！”男生说。
这是很多管理者容易犯的毛病——想把下属变成标准化的一样的人。就像上学时候，德、智、体、美、劳要全面发展，平均分要高，不要偏科。但一个人的核心竞争力，最拔尖的地方，才是他在职场最大的价值。而且，想让员工按你的想法改变，根本就是幻想，一个人最本能的优势，是天生的，很难改变，不要逼一个参谋上前线，也不要让一个武将拿笔杆。
不要怪人不合适，但要把人放合适。我们没办法改变一个人，但我们可以改变一个人的位置。
比如，小王想法特别好，点子多，小李执行能力特别强，脑暴提案的活儿就交给小王，执行落地就由小李负责。如果一个大活动，就交给他俩配合去做。
没有不合适的人，只有没放对位置的人；没有全能的个人，只有全能的团队。
管理者首先要有一个信念：我们现在拥有的团队，就是我们能拥有的最好的团队。就是这些人，要把这场仗给打下来，你作为指挥官，要发挥指挥官的作用。员工没发挥好，没执行好，自己先反思：我有没有把人放在合适的位置上？
062如何管理比自己年长的员工
不要三把火，先来三把水。
一个参加我们课程的学员问我，自己刚被提升为主管，提了很多新建议，但同事们都不听他的话，处处质疑他，特别是团队里还有比自己年长的老员工，该怎么做？
有句话叫作“新官上任三把火”，好像不风风火火来个天翻地覆，都对不起这“新官”两个字。
我第一次做管理，也是这么干的。假模假式装领导，给别人提意见，公开批评树立权威。一顿操作猛如虎，前辈权当我纸老虎。结果呢，搞得我俩关系特别差，甚至影响了业绩。
简直就是，放了三把火，反而“引火烧身”。
后来我总结，新官上任，管理比自己年长的员工，还是得先来“三把水”。
第一，在细节上“放水”，不要在细节上干涉他的专业，给足空间，这对他来说，感受更好，而对你来说也有益。人的精力有限，作为管理者，要抓大放小，把精力放在最重要的事情上。
第二，在权力上“放水”，不要挑衅他在公司的权威，姿态放低。老员工有老员工的业务权威，这也是公司很宝贵的资产。同时要明确分工，专业上听他的，资源整合听你的。
第三，在好处上“放水”。很多新官喜欢通过指出下属的缺点，来凸显能力、彰显权威，讲得头头是道，不容反驳。可别这样，因为你太正确，就显得人家错得特别多，反而会激起大家的对抗情绪。聪明的管理者话不多，他们首先去倾听下属的需求，满足对方的需求，就是对方肉眼可见的好处，从里面挑出你们共同的需求，作为切入口，管理阻力就会小很多。说服一个人，不靠道理，靠好处。
放了“三把水”，感受照顾到，信任逐步建立。最后提醒一点，在目标上，绝对“不能放水”，要跟他定出一个双方都认同的目标，以及对这个目标的考核标准。
有了这个前提，其他的水，该放就放吧。
毕竟，做管理看的不是资历和脾气，看的是你能不能激发人的善意和潜力。
063真正厉害的管理者是什么样的
管理的本质是激发，真正厉害的人，从不会让别人显得没用。
我以前做投资时认识一个前辈，专业过硬，但是好几年了，都还是单打独斗，总碰上他一个人出来谈项目。我实在忍不住，问他的老板，为什么不给他配自己的项目经理？
老板苦笑，他搞不定啊，配了好几次团队，没几个月小朋友都撤了。我还劝那些小朋友，跟着他能学很多东西，人家也都不愿意。我也是奇怪了，明明自己很厉害，但是带团队就是带不起来。
后来我自己创业，离开了投资圈，也就没再关注过这件事。前段时间，我看一个综艺，不同艺人组队比赛。其中一个队长，是歌手界老前辈，论专业能力，无人能出其右。
但遗憾的是，像他这样厉害的人，在带团队上，却遇到种种麻烦。
比如，他在组队时，会把队员安排得明明白白，谁唱歌，谁弹琴，谁跳舞。看上去齐齐整整，好像很好，但是没有一个队员觉得好。其中一个队员甚至跟节目组说：“他根本不问我们的想法，口口声声说为了我们好，就像是爸妈说，是为了孩子好，但不是我们想要的。”
看到这段，倒是让我一下子理解了当时的前辈。
不管是投资界的那个前辈，还是这位歌唱家，他们都有一些共同的特点：
引领力强；自信、坚定、有主张；业务能力强；单打独斗时，很容易得到老板的信任。
他们也都很负责，为了能拿到最好的结果，把能安排的一切都安排妥当。
但凡事都有两面性，太过强势，忍不住想控制一切，容易让自己成为唯一的大脑，而别人都变成了四肢。四肢们不想当四肢，肯定反弹。
厉害的人，既要做到有能力，也要有号召力，就要有两点改变。
1.控制该控制的。
每次忍不住想控制细节时，按捺住自己，去控制规则。把大方向定好，把奖惩制度、工作边界制定清楚，给团队留出空间感。
2.“科学”控制人。
让控制欲强的人“不要控制别人”，对你来说简直违反天性，而且坚持不了太久。索性继续控制人，但是要科学有效。你得基于每个人的天性特质，把他们安排到合适的位置上。比如，分析力强的人，让他们做军师，出谋划策，他们就会愿意服从这个安排，但你让他们去做前锋，马上行动，他们肯定反弹。因材施教，是让你的“控制欲”得以顺利发挥，并且取得卓越效果的前提。
高手管理者，切记不要因为自己本身的厉害，而让团队里的其他人显得没用，或者丧失自信。
因为管理的本质是激发，是启发，是把每一个个体安放在最合适的位置，然后静待他们自身的爆发。
064工作中为什么要做“标题党”
给对方一个看见你的理由。
新来的人力主管特别苦恼：“发了会议通知，一个个都不回。要是开会缺席，你去问，他就跟你说，信息邮件实在太多了，没看见。呵呵，难不成还要一个个去盯着他们看手机通知吗？都是管理者了，一点基本的职业素质都没有。”
我问她：“一般你通知都怎么发啊？”
“就正常发啊。公司5周年，管理层决定于明天下午2点至5点举行庆祝仪式，希望大家可以穿正装，我们需要拍大合影。时间、地点、事件都写清楚了呀，他们根本就是装没看见。”
“是，想让他们都看见，你开头还差了一句话：明天下午不上班。”
人力主管不理解，我又不是文案组的，怎么发个通知还要我做“标题党”。
我们总觉得，自己手头在做的事，是天下最大最重要的事，是公司要求的，是领导要求的。职场又不是学校，拿老师吓唬人，根本没啥用。而且他们手头做的哪件事不是为了公司利益呢？
想要推动更多的资源，就要给他们一个注意到你的理由，这不是什么过高的要求，这是一个职场人基本的工作职责。
这个时代，每个人都信息过载，每条新闻每个广告都想方设法脱颖而出，抢占读者注意力——不管我们承不承认，我们已经被互联网、被算法培养出了一种“筛选信息”的能力，不够精彩的，全部自动忽略。
想得到别人的配合，给他一个配合你的理由。
想被别人看到，给他一个能“看见”你的标题。
065下属没有积极性，怎么办
管理不靠“催”，靠“问”。
一男生刚做主管不久，跑来问我：“我想请教一下，我的下属做事没一点主动性，也没上进心，推一下动一下，我不催就不做。但这样对我消耗实在太大了，有时候自己手头事情一大堆，一看他们的活儿还没有任何进展，一下子就火了，他们也嫌我急躁。你说我该怎么激发他们呢？”
我们做管理，其实都经历过这个阶段，“新官上任三把火”，生机勃勃到处巡逻，看着这个不对，提醒一下，那个慢了，推一推。
但很快你就会发现，事情并没有按照你想的那样发展，下属好像一种小玩偶，你拧一下，他跑几步，但很快就停了。
后来观察了很多管理者，我才渐渐发现，持续的“催”这个动作，其实有反向作用。你越“主动指导”，对方就越“被动消极”。
“你方案赶紧出来啊！”“月底多给客户打打电话呀！”这话是不是特别像小时候爸妈催我们写作业，原本我们可能正打算做，但一听到这句“命令”，反而会开始抗拒，或者边做边拖。
为什么？因为原本这件事是“我要做”，可你一催，变成了“你要让我做”，你越“主动指导”，对方就越“被动消极”。心理学上，这叫作“你破坏了他的内在动力”。
所以，催只会催出一个60分的结果。但有个方法可以保护一个人的内在动力，就是“学会提问”，“问”可以问出一个80分的结果。
我举个例子：
主管：做这次活动你想销售多少书啊？
员工：目标是1000本，但我觉得好难。
主管：其实不难，你仔细想想，其实可以做活动，还可以增加新渠道，这都是已经做过的事。
员工：哦。
员工也会去做，但很大的可能是，他遇到问题，很容易往回缩，一边还想着“你看，我就说了太难吧”。
因为他的“做”，是由“外在动机”推动的，“老板让我做的”，外在动机相对短暂，也更容易消失，需要不断地激励才能维持。
换个方法：
第一问，问目标。
主管：做这次活动你想销售多少本书呢？
我：1000本，目前感觉好难。
第二问，问方法。
主管：那你还有别的方法达到目标吗？
员工：再找一个渠道吧。
主管：如果那个渠道不行呢？
员工：那我真的不知道怎么办了。
主管：这个的确有挑战性，但我相信以你的活动经验，可以再想出几个办法。
员工：我有想过让作家到场组织读者互动，或者在网上再发起一个招募。
主管：嗯，你是有办法的。
做管理，有时候是需要反本能的。在你忍不住想去催那个“不主动”的同事前，按住自己的手，管住自己的嘴，试着相信“他是有办法的”，去问问他的办法，哪怕那个办法不行，但这个人会越来越行。
其实掌握一些管理思维，在任何场景下都会事半功倍。比如你面对一个看似有“拖延症”的老公（老婆）时，不要催他“你赶紧去找人修空调”，而是问对方：“我待会儿刚好空，你什么时候想找人修空调的话，我们一起去？”
比如，你面对一个东摸摸西摸摸、作业老是拖到最后的孩子，你不要催他“赶紧做作业”，而是问他：“晚上要不要一起搭乐高？但10点咱们要睡觉了，你今天的作业计划打算怎么制订啊？”
这时候，你传递出的信息是，我把决策权还给你，把节奏还给你。
就是这些微妙的信息，让人和人之间产生了信任和尊重。
066同事玻璃心，怎么管
学会赞美是每个管理者的必修课。
一个高管来公司谈业务，末了聊了几句管理问题，他的苦恼来自同事都太玻璃心了。
“现在的小孩真让人头疼，说两句，脸就耷拉下来了。要什么正反馈，事情做成这副鬼样子，好意思要正反馈？
“你有没有发现，以前咱们更好管，老板一瞪眼，马上就立正站好，反思自己，但现在我们习惯的管理方式威力越来越小了。”
看得出，他是真困惑。然而，困惑的人绝不只有他。
记得有一次我批评了一个下属。
他在我办公室哭得一把鼻涕一把泪，很委屈，说自己一直很想得到认可。
当时我觉得很烦躁：“错了就认错，对了就继续干。没做好，怎么给认可？没有别人的认可，就不干活儿了吗？”
我工作了十几年，几乎没有得到什么口头上的认可，老板只负责指出问题，我们每个人每次上会，都战战兢兢，如履薄冰。但是只要成绩做出来，升职加薪都会发生，只要把事情做好，心里就踏实。
我们那代人，没有得到过什么认可的人多了，不也这么一直野蛮生长吗？
我当时还把这个故事讲给同事听，一副“你看看我们”的嘴脸，那个时候觉得自己特别客观、特别正确。
然后，同事的状态更差了。
那时候我也很困惑，同时意识到，我们这代管理者正面对新的挑战：习以为常的手法失去了效力。
我花了不少时间，去理解这一切。慢慢发现，其实这个同事不是个例，越来越多的年轻同事“吃软不吃硬”，他们对规则嗤之以鼻，对强权不屑一顾，他们抗拒被强迫。
我们面对的被管理者变了。
这一代年轻人是生长在互联网时代下的，互联网是反权威的，在互联网环境下，所谓权威，最容易翻船。心理学家埃里希·弗洛姆说：“今天的人们不再生活在教会权威和道德条规下，而是生活在公众舆论等匿名权威之下。”
如果你面对的是新一代人群，那么你的管理方式就要随着时代而改变。
时间慢慢修正了我的想法，现在回头看，那时候以为的“正确和客观”，竟然有点“主观和狭隘”。
首先，如果我们希望一个人变好，那我们要知道，所谓“变好”，不单单是他的“成绩”变好，还有他的感受变好，所谓“变好”，是他用自己能接受的、擅长的方式变好，而不是硬熬。老一辈会跟我们说，吃得苦中苦，方为人上人。新一代年轻人更愿意相信，我得遵从内心，快乐工作。
我们总以为“你要别人具有怎样的优点，就得批评他的缺点”，但丘吉尔说：“你要别人具有怎样的优点，你就要怎样去赞美他。”
其次，管理者眼中的问题，很可能是下属努力半天的解决方案。
你不能因为他没达到你的预期，就彻底否定了别人的努力。肯定对方，才能让对方持续愿意努力，让他相信自己可以。
最后一点，也是我认为最重要的教训：
每个人的强项和弱项、需求和渴望，都是不一样的，你不想要赞美，不代表别人不想要。如果别人很想要，你恰好又有，几句赞美，为什么不给呢？
在每一个管理者的“经费预算”里，都应该有“赞美”这项支出。
我开始学着赞美（没想到赞美比批评可难多了）。
你这方案怎么回事啊，注意细节！——这个方案很完整，如果这几个细节能处理得更好，就会更好。
你太盲目了！根本不在意数据吗？——能感觉到你在不断地想要突破创新，不过要注意，以结果数据为先，别盲目。
渐渐我发现，“赞美”是这个世界成本最低、回报最高的美好。
你也可以试试。
067怎么管理有拖延症的人
要找到拖延的本质原因。
职场里有个经典问题，叫作“拖延症”。你对下属说了n遍“下次早会你不要再迟到了”“不要再晚交方案了”，然后他依旧推迟，而且总有理由，“自己没睡好”“堵车了”“都怪别的部门耽误了”等等。我听过一个最死循环的沟通：
“为什么你老是拖拖拉拉！”
“是的，我也好痛苦，但是因为我有拖延症……”
但这些看上去“合理”的理由，其实都没有指向本质原因。
那个总是开会迟到、上班迟到的同事，他坐飞机也迟到吗？
十有八九，不会。
为什么？因为他知道，飞机不会等他。
所以他总迟到的本质原因是什么？是“迟到也不可怕”——因为迟到的“结果”只会是你的一顿唠叨而已。
甚至可以说，他就是“冲着迟到去的”，反正只是一顿唠叨而已，比起能多睡半小时，根本没什么啦——这其实是心理学家阿德勒提出的“目的论”，人对于“结果”的预期，决定了人的“行为”。
我们以为是原因决定结果，但很多时候，是对结果的预期，催生出了那个“原因”。
也因此，要管理有拖延症的人，不是去念叨他让他下次8点到，而是：
1.要明确地让他知道，他8点到和迟到，会有什么“结果”上的差别；
2.要保证这个差别，是他真正在乎的。比如有的人在乎钱，那就扣钱；有的人在乎同事关系，那就扣他同组同事的钱；有的人在乎自己的面子，那就公开提醒；等等。
管理的第一层是“管理行为”，但结果往往是“你管得心力交瘁，他听得心烦意乱”，而更高段位的管理，是“管理对方的预期”，我称之为四两拨千斤式管理——你只是说了“还有5分钟，我们的舱门即将关闭”这句话，对方便开始主动管理好自己的行为。
068选择人还是培养人
不花时间选对的人，就永远在带错的人。
新晋管理者都有一个困扰，怎么手下人变多了，但做起事情更累了？
一个初级管理者向我求助，怀疑自己不是做管理的料。
“带了三个月的团队，我比自己做业务累一百倍。方案我要改到凌晨，每个客户我都要亲自跟，天天追着给他们擦屁股。团队里一个帮手都没有，是不是我带人的方法错了？”
她跟我仔细描述了团队成员的擅长和不擅长，以及各自的做事方法。
答案显而易见：不是带人的方法错了，而是你带的人错了。
管理者有点意外。
我问她，你每周要花多久帮他们？
“三四天吧。”
“你当初选他们的时候，花了多久？”
“连初试带复试，三四个小时？”
——不花时间选对的人，就永远在带错的人。
我们常常忽略一个最基本的问题：谁来做？
有多少管理者在他的管理生涯中，能认真思考并清晰回答出这几个问题：
1.有多少合格的候选人？
2.你定义人才的标准是什么？
3.如何评鉴人才，以做出正确的选拔和任命？
4.任用后，如何辅助他成功？
被誉为“全球第一ceo”的杰克·韦尔奇曾说，在担任ge初级经理时，他有一半的人事任命都是错的；30年后，他依然有20%的人事决策是错的。
韦尔奇尚且如此，更何况是我们这些普通的管理者了。
彼得·德鲁克先生在《如何制定人才决策》一文中写过：“领导者在管理人才和制定人才决策上所花的时间是最多的，他们也理应如此。其他决策都不会像人才决策的影响那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。”
但很少有管理者意识到这个问题，多数人埋头于具体业务，直接挽起袖子开始干活儿了，比如“教人做事或者帮人擦屁股”。
但我们最需要记住的是：管理者的职责是协调指挥、排兵布阵，而员工们才是真正作战的人，合格的员工在各自的战场上，作战能力都应该比你强。
选人是1，带人是0。
如果没选对人，你花大把时间去带人，结果还是只能收获0。
但你用这个时间去选人，你就能收获一百、一千、一个亿。
《原则》一书里有一句话：要用对人，因为用人不当的代价高昂。
值得每个管理者放在办公室里，一日三省。
069你为什么总“出力不讨好”
大概是因为你出“太多”力了。
我一个朋友，尽职尽责，谈客户一把好手；从业务干将被提拔成管理者，也就花了一年多时间。升职没多久，她找到我，没想到，一向昂首挺胸的她，这次竟然气馁了。
“他们在背后骂我母老虎，我在群里说‘收到回复’，没一个人理。他们都嫌我目标定得太高，说我挑刺、难搞，不顾大家死活，搞得好像我很享受这个权力、很舒坦一样。明明我才是加班到最晚的那个，我才是挨老板批的那个！目标高，那是公司的要求啊，完成高目标，大家才都有钱分啊！”
原来是觉得委屈。再强势的人，也都希望被看见、被公平对待。
我想了想，还是决定有话直说：“因为他们觉得，那是你的目标吧？”
朋友不理解：“怎么可能，我们是一个团队的。”
“那你是怎么给这个团队分工的呢？”
“工作我全都拆解好，列了十几个表格去分工、去统筹。他们够够手就能达成，可就是一动不动！”
问题就在这里！
“听上去，在这个团队中，你是大脑，别人是四肢。当然，你不是故意的，因为你天生厌恶失控，喜欢把每个环节都安排明白，让大家在你的规则下运转。但这就是矛盾点，你既要控制，又要他们主动。”
这就有点像，你跟孩子说，你真的别老是这么唯唯诺诺了，人要霸气！讨好型人格会被人欺负的。这个孩子如果答应了你，那是不是他仍然还是在“讨好”你呢？
有控制欲不是问题，问题是，控制错了地方。不要沉迷于控制人——让每个人都听话照做，那就不会有你想要的“主动挑战”；也不要沉迷于控制细节——每个人都变成了流水线工人，这就限制了创新的力量。
控制该控制的地方——控制平台和规则，往前设置团队认可的目标，往后设置共识过的底线原则。好的领导，是让大家完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”
070是“我要完成”还是“我要让下属完成”
激发一个人的潜力，是管理者最主要的工作。
总是疲于奔命的管理者，常常会陷入类似的陷阱。
员工：领导，我们招不到人怎么办？
主管：你们写篇招聘文章发到公众号啊，你们写。
员工：但我们部门的人不太擅长写文章。
主管：请公众号主笔写啊。
员工：他们太忙了，一拖又不知道拖到什么时候。
主管：时间这么紧，算了，我来写吧。
员工：太好了！谢谢领导！
有些人，一不小心还会沉醉于这种“被人称赞”的成就感。
但是，醒醒，你怎么就开始替员工做事了呢？
为什么员工总是“没办法”？因为你一直在“给办法”。
对话应该是这样的。
员工：领导，我们招不到人怎么办？
主管：你希望招一个什么样的人？
——这叫作“明确目标”。
员工：有成熟的作品，最好还有两年管理经验的。
主管：那你觉得除了现在的方法，还有什么渠道可以再去找这类人呢？
——这叫作“探索方案”。
员工：实在不行，能在我们自己公众号上招聘吗？
主管：这个办法好。那你打算怎么写这个招聘文章呢？
——这叫作“推进行动”。
员工：要不，请公众号主笔吃个饭？
你可能会担心，这么一来一回，当场想不到好的方案，多浪费时间啊？花半天时间，也未必想出你认可的方案——这不是重点，重点是，从这一刻开始，你找到了自己最应该扮演的角色，“不再事事告知”，而是了解对方解决问题的能力，渐渐地，团队会发生良性变化。
从“老板很厉害”，变成“原来我很厉害”；
从“事事等靠要”，变成“我是解决问题的那个人”；
从“你要单枪匹马解决所有问题”，变成“所有人齐心协力来解决所有问题”。
激发一个人的潜力，是管理者最主要的工作。
071在职场应该先做人再做事吗
先做事，再做人！
一女生找到我说：“我好像又得罪人了，项目来不及了，一直延期，我一直催，同事觉得我太咄咄逼人，私下里吐槽，说新来的那个主管，会不会做人啊？被我听见了。”
我笑，这已经是她来公司半年内第n次被吐槽了：“有点自我怀疑？”
“有点，我这个人啊，到底会不会做人？”
“你这个人啊，先做事，再做人。”
女生以为我要劝她“通情达理，多理解一下别人”，这一下有点惊讶。
不然呢？难道要上班客客气气交朋友，下班高高兴兴吃火锅？难道要项目拖延了，也得过且过，一团和气地死掉？
公司垮了浪费的不是大家的时间？这样混日子，对得起谁的一天又一天？
在职场里，又做好人又做好事，当然最好，但如果不能，对职场人来说，一定是先做事。一个不怕冲突死咬目标的人，别因为周围都是讲求面子和气生财的人，而怀疑自己。
交朋友，哪里都能交；工作，说得朴素一点，先办事，办好事，再说别的。
因为你要对得起你每天花出去的时间，对得起你心里想实现的那个目标，对得起你曾经想成为的那个人。
因为只有工作好了，我们的委屈和冲突才有意义。
只要你想做事，在职场，你就是对的。
如果你的团队也有这样的同事，要保护他们的“锐气”，千万别让环境把他们同化成“小白兔”，因为团队中需要这样勇往直前的“狼”，他们是冲锋陷阵取得成果的最强推动力。
072沟通时为什么不要用形容词
因为你需要说具体。
很多人的沟通，只是自以为沟通了，事实是对方根本没有理解。
开会的时候，小王说：“我觉得这执行活动不行，因为嘉宾上场之前的流程太长，太占用观众时间。”小李说：“我觉得不长啊，还好啊！”
两人就这个问题争了起来。
我一头雾水：“你们说的‘长’是多少时间？”
小王说：“半小时。”小李说：“啊？我以为这个流程只要10分钟。”
诺贝尔文学奖得主、剧作家萧伯纳有句话：“沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。”
有个方法很好用，叫作“说具体”。
比如向上管理，收到老板的任务时，要回得具体。不要只回“好的”，可以加上“完成任务的具体时间”“我会做的具体动作”，比如“我周三下午给你汇报”“我会通过调研梳理出两个方案”。这相当于一次“复核”，既能确认你是否理解清楚，也能让老板放心。
再比如老板让你提意见时，不要说“我感觉不够好，我感觉有点长”，而要说“具体哪里不够好，具体哪里有点长，要怎么优化”，因为“感觉”不靠谱，“具体”才落地。
汇报工作时，不要只用形容词，“这次转化率很不错”“我们比竞品做得好”，而要说“这次转换率提高了5%，我们比竞品同期增长了接近60%”。对形容词的想象因人而异，数字才准确。
再说向下管理。立规矩时，要具体。你一味叮嘱他“别迟到了，迟到影响不好”，啰唆又无效，你只需要告诉他迟到了会有什么具体后果。比如阿里巴巴的一个培训课，一个人迟到，同组其他四个人都要罚款，当事人压力特别大，再也不敢迟到了。
给下属安排任务时，要具体，不要只说“要做什么”，还得说“为什么要做”“什么时候做完”“要做到的结果”，比如，“为了提高客户满意度”“12月前”“要逐个回访一次”，这不仅能避免下属对任务理解、执行上的偏差，还能激发他们探索更多解决办法。
我们的生活，就是由一件又一件具体的事情组成的，我们要做的，是如实地把它表达出来。
073为什么下属总是理解不了老板的意思
因为老板只说了一次。
做管理以来，你有没有说过类似的话：这件事我不想再说第二遍！
很多管理者习惯说这句话，也许是想引起员工的重视——我就说一遍，你们可都听好了。也许是想测试下这个员工够不够机灵，能否一下就理解老板意图。有些管理者甚至有个迷思，觉得这句话能显示管理者气势——“看我多么干净利索说一不二”。
但说实话，这根本就不算什么有效沟通，这更像是要求员工学会……读心术？
首先，我们必须承认，员工所具备的格局，所拥有的信息量，他们认知的基础，跟管理者是有差距的。
比如你想做个活动，在你脑袋里这个活动是这样子的（左图），但你跟员工沟通时，他脑子里想的可能是这样的（右图）。
你一定会觉得说得很清楚，是他理解能力有问题。
沟通最大的问题就在这儿：你想当然地认为已经沟通清楚了。
而且沟通最有趣的地方在于：就算是你真的说清楚了，只要对方没有理解，仍然是无效沟通。
为了确保有效沟通，你还需要再做两个动作：
1.告诉员工为什么要做这个活动，目标是什么，这比告诉他怎么做更重要。
2.信息来回确认三回，每次你讲完，最好让员工复述一遍。
“你能复述一下你是怎么理解的吗”“你能再复述一遍吗”，不断修正信息，来回确认他想的跟你想的尽可能接近。
这个动作很关键，哪怕是他说“我已经理解了”，也要反复确认。因为有时候他嘴上说理解清楚了，也不代表他脑子想清楚了。
你可能又要发火了，你看这些员工，为什么要不懂装懂？
我猜，是不是因为，有人跟他说过——
“不要再让我说第二遍！”
只有一种情况算有效沟通，那就是：事情最终办成了。
074孤立无援的时候，如何找人帮忙
当你觉得自己孤立无援时，一定有至少3个人，能让你借力。
有一天，我路过茶水间，无意间听到hr抱怨：“我真的招不到人了，就我一个招聘专员，半个月要招10个实习生，我也没啥权力，根本没人帮我，职场太残酷了，人人自保。”
刚开始我没打算插嘴，听她越说越“悲惨”，忍不住停下来问她：“你确定没人帮你吗？”
她见是我，脸一红，磕磕巴巴地说：“大家都各忙各的，我又不是高管，叫不动啊。”
类似这种抱怨很常见，不外乎人少活多，力不从心，自己人微言轻，没什么能交换的价值。
“那可不一定，要我说，至少有3个人可以帮忙。”我回她。
“比如，设计师小姚，她可以帮你做一张漂亮的招聘海报。”
hr不信：“她那么忙，干吗要帮我呢？”
我问：“我记得她入职前你帮她找了房子吧？”
hr不以为然：“我那是举手之劳啊。”
——不不，你的举手之劳，对刚到杭州的她就是雪中送炭啊，这可是很高的“情绪价值”。
至于招聘的海报文案，公众号主编可以帮忙。
hr还是同一个问题：“她每天冲刺当天的公众号都焦头烂额了，为什么要帮我。”
——可是，有了厉害的海报文案，你才能帮他们招到厉害的写手，她才能不再焦头烂额啊。
hr有点开窍了：“所以我们是一根绳上的蚂蚱。那文案写好，海报做好，也可以顺便在公号登个招聘广告，招聘范围变大，我简历收得也多。”
“还差一个人，谁还能帮我？”她有点高兴。
我笑着看她，不说话。
“哦，是你，老板！谢谢这一番指导！”
临走前，我开玩笑问她，职场真的这么残酷吗？
说到底，觉得残酷，是还不了解人际关系的本质，而把自己困在了自己画的圈圈里。
人际关系的本质是价值交换，这是其一。
其二，价值不仅仅是你认为的“权利地位”，人的需求是有弹性的，她入职那天你热心教她用打印机，加班到深夜，你顺手帮忙点了份夜宵，这就是价值，很高的“情绪价值”；有时你顺手帮同事做的事，也许已经困扰了他两天，这是你的“专业价值”。同理，做海报、发海报这个你认为的“雪中送炭”，在他们那里，也许就是“举手之劳”。
任何时候，当你觉得自己孤立无援时，一定有至少3个人，能让你借力。与其担心这样会显得自己“无能”，不如花时间思考，我到哪里可以找到借力的资源——这可不是件容易的事，但一旦有这种能力，你也许就能尝到从“孤立无援”到“遍地是援军”的感觉了。
不要因为担心显得自己“无能”，而放弃借力。
075怎么才能不给人“擦屁股”
“甩锅”喽。
有能力的职场人，特别是新晋管理者，常常受困于“擦屁股”这个问题。
“我们组那个负责文案的同事，每次都是交稿时掉链子，然后跟我说搞不定，我不帮他改，老板找的还是我。”
“我们组新来的那个程序员，每次写代码都有bug，我要是不帮他，全组都要受牵连，被公司责罚。”
你仰天长叹：“怎么办，我是擦屁股还是背锅？”
要是问我，我建议你选“甩锅”。
别笑，我是认真的。
求助者可怜巴巴地说：“怎么办？我们遇到了一个问题。”
你“义不容辞”地站出来：“什么问题？”
等等，请注意“我们”这个词。
是“你”遇到了一个问题，不是“我们”。
在着急出手解决“是什么问题”前，先明确“是谁的问题”。每个职场人都有自己的岗位职责和能力模型，也就是说，每个人都要对自己的工作负全责，必须明确自己的工作目标，知道“我能做成什么事”。
既然是这样，比起出手去解决问题，为什么他总是不能“负责任”才是最需要找出答案的问题。
不然，你不知不觉就开始帮他擦屁股，而这个过程，你在持续帮他变得“更不负责任”。
对“吊车尾”的容忍，就是对自己和其他人的残忍。
076如何对待强势的人
别把职场当战场，试着做一团棉花。
一个女生的上级特别强势，为此她备受困扰。
“你知道吗？一看来电是她，心里就咯噔一下，十次有八次，她连吼带叫。我简直有心理阴影了。就像昨晚，十点多给我打电话，抱怨了一通方案没做好。十点多，不休息吗？”
我问，那她需要什么帮助吗？
女生没反应过来：“她就是来骂人发泄的，她那么能干，有什么需要帮助的。”
我追问，你再想想，她需要什么帮助？
女生一脸不可思议。
我给你讲个故事吧，我以前有个同事圆圆，有天想跟上司请假，上司正在焦头烂额地准备明天的报告，直接冷冰冰地拒绝了，还不忘挖苦几句：“你知道这个方案要是有差错，我们整组绩效都受影响，我今晚估计都要通宵了，你怎么这么悠闲还能请假呢？”
圆圆刚连续加了好几天班，心里一万个委屈，但她没反驳，说：“那好，我自己想办法再调整下时间”。
临走时，她转头问了一句：“那个——”
上司一脸烦躁：“又怎么了？！”
圆圆问：“你需要我帮忙吗？”
圆圆后来跟我说，那个瞬间，她看着上司从一个快要炸开的气球一下子软了下来。
她叹口气，说自己接了个烂摊子，临时要赶一个大方案，现在要找一些图片。
于是，圆圆主动帮起了忙。后来，上司同意了她的请假。
这个世界上，就是有一类人，习惯性把威胁当成提建议，把指责当成提需求：“你再不抓紧就死定了。”“我提建议你根本不听，这次活动根本就不该这么做。”
他们来势汹汹，让对面的人迅速进入战斗状态：要么想逃，能躲多远躲多远；要么想打，就事论事，反驳回去，那就是一场无休止的辩论。
这时候，谁能先跳出来，谁就是对话的主导者。
对待强势的人，先对人，再对事。
1.透过他们的张牙舞爪，看到他们的情绪，是焦虑自己的建议不被采纳，还是恐惧事情做不好？
2.跳出他们的“场”之后，如果你愿意，可以伸出你的援手。
试着做一团棉花，既不会硬碰硬，也不会独自受气。
记住，坐在对面的那个人，再怎么强势、强词夺理、丧、没法沟通，你只需提醒自己，他需要帮助，你的所有思维和情绪都会发生奇迹般的变化。
现在，你是更强大的那个人了。
077怎样提高找同事帮忙的成功率
借力技巧公式：先表明这件事的重要性，再明确你的局限性，最后强调对方的重要性！
一女生工作得特别不开心，我挺意外，她性格大大咧咧，开心果一个，很少看到她这么沮丧。
我问她：“最主要的原因是什么呢？”
“融入不进去。”
“比如呢？”
“就比如说，我找同事帮忙，他们都不帮我。”
他们公司我了解，氛围挺开放的，没什么人搞小团体，排挤外人。
我好奇：“你找人帮忙，怎么说的？让我看看。”
女生翻出聊天记录：“就是说，‘空吗？能帮我个忙吗’，这有什么好看的。”
我一边读一边笑：“首先，没有人会觉得自己有空；其次，帮忙？帮什么忙？我哪知道要不要帮？这种不确定，让人觉得不安，不敢接话。每个人都挺忙的，多一事不如少一事，是基本的自保。更何况，你还说得这么含糊其词。”
请人帮忙，开场第一句话，要把你希望他做的“具体动作”说清楚，比如“想请你帮我看下这个方案，第二段的表述有点生硬，想听听你的建议”。甚至你可以把第二段文字截下图再发给他，让他文档都不用点开。
第二句话，要给对方一个“帮你的理由”，同事可以讲“利益”，比如“下午请你喝咖啡”“下次我帮你做个图”等，而对前辈，要突出“敬畏”，你可以说“您是我认识的前辈里对这个领域最有见解的人了，特别喜欢您写的观点，所以想就这块请教下您”。要让对方相信，你是深思熟虑才选择了他，不然他当你随口一问，自然就随口一答。
有个“求助公式”，下次找人帮忙可以用。
先表明这件事的重要性，再明确你的局限性，最后强调对方的重要性！
举个例子：公司要搞一个团建活动，还请了你们部门的十几个老客户（重要性），但是我们都比较宅，不知道找什么样的场地（局限性），我听说你对活动这块特别有经验（对方的重要性），能不能帮我推荐两个场地啊？
最后，最重要的，要让对方觉得帮你是“举手之劳”。
比如，要找同事的著名博主朋友给你约稿，一般人会怎么说？
——我想请你那位朋友帮我写篇文章，能不能麻烦你打声招呼？
这样你就很难得到帮忙，因为帮你实在太麻烦了，招呼什么、写什么文章、稿费多少、什么时候要……这些细节都需要别人先问你一遍，记住，不要让别人动脑思考、动嘴说话，甚至是动手打字。
把你的求助对象当“工具人”，可以模拟对方的口吻，写一段话直接发过去，让他复制粘贴，直接转发给那个著名博主。最好，别人一个字都不用改。
找人帮忙，不要只站在自己的角度，想着“为什么你不帮我”，而是要设身处地为对方着想。