江流笑了笑，又喝了口茶，说：“如果单独看今年的运营指标，从这个单上，我们根本赚不到什么钱，也增加不了多少营业额。但是我们为这个项目投入了大量的资源，如果仅仅只考虑目前我们取得的成果，我们是不可能投入这么多资源的！这无疑会影响我们财务报表的数字。但我们公司为什么仍然坚持向这个不能改善我们当前财务报表的项目投入资源？我想就是因为我们公司的高层是站在一个希望公司取得长远发展的角度在看待问题。而在外企，那些被kpi束缚住手脚的经理人显然没有这个优势。他们必须考虑自己的年终奖金，考虑自己能否得到更好的分数保住自己的职位。所以，我说他们不想为了未来改革。”
张总点点头说：“的确是这样，外企以前给我的感觉都是井井有条，但是有些外企的这种井井有条让我很无奈。我急得要命，它们的管理人员还在一板一眼地向我强调他们的流程，完全不顾及我的感受，没有想过怎样才能解决我这个客户的问题。我到现在还很清楚地记得当初你积极帮我解决问题的情形，这给我留下了深刻的印象。”
刘总也笑了，一边倒茶，一边说：“这么说，我们公司做得还不错。”
张总说：“市场业绩摆在这里啊，这可不是我们自吹自擂！”说完，张总哈哈大笑起来，刘总和江流也笑了。
大家笑完了后，江流说：“张总说得好，管理是否优秀最终是要体现在成果上来的。和我们公司相比，我们的竞争对手看起来管理更有秩序，员工的满意度更高。可大家一比较经营的成果就会发现，我们无论是市场份额的增加，还是关键客户的开拓成功率都超过我们的外企竞争对手。所以，竞争对手的经营管理真是谈不上优秀，而造成这种现象的原因很大程度上都可能是因为公司从上到下都只注重kpi，而不注重实际的经营情况、客户的感受。这是它们无法改进的一个很重要的原因。想在那个系统里面混得好，都要学会做指标。指标不好，自己的绩效、年终奖金马上就会受到影响。这有几个经理人能够接受得了？”
刘总说：“那外企的最高层领导人不会发现这一点吗？”
江流想了想说：“就以我之前工作过的创富为例吧！总公司的负责人一年都来不了我们中国区一次，来了也主要是由这边的高层陪同四处走马观花地看看。这样看能看到什么？所以他们希望简化他们的管理工作，希望能够凭借几个数据来管理一个这么大规模、距离他们上万公里的一个公司。如果自己的老板只看数据，在这种情况下，中国公司的高层管理者又怎么能够静下心来去塑造公司未来的竞争优势？很多时候也就是做做指标，先把奖金赚到手再说。所以，他们才不会真正对待天祺的这种要求，订单量又不大，时间又紧，后续也不见得有多少订单。吃力不讨好，谁做？”
刘总喝了口茶，品了好久，才缓缓地说：“确实是这样，他们是拿工资的，我们是创业的！现在我明白了为什么竞争对手没有建立快速响应的机制。但怎么才能建立这种机制呢？”
江流于是把自己最近在瑞达刚做的改革向刘总和张总介绍了一下。刘总说：“这样说来，我们也应该基于我们的业务特点，重新设计我们的作业流程，培养我们快速响应市场所需要的能力。这样才能从管理上保证我们能够做到快速反应，而不是老是要我和张总去挤牙膏！”
张总也笑了，说：“以前年轻还可以去挤牙膏。现在年龄大了，身体一天不如一天了，要想新办法了。不能老是靠挤牙膏来保证响应速度呀！”
刘总说：“那你能不能以这次天祺的订单发货来说明一下，我们在制度层面还有哪些可以改善的地方呢？”
江流说：“管理是一种很细小但又很烦琐的工作，要改变的地方肯定有很多，很难一下子说完。我想先说几个有代表性的问题吧！”
江流看到刘总点了点头，说：“首先，这一次的问题其实反映了我们物料平台的隐患，如果我们不采取有效的手段改善，后续类似的问题还可能会继续发生。”
刘总和张总满是疑惑地看着江流，刘总反问道：“物料平台的问题？”
江流点点头说：“对，我们的物料平台有重大隐患！以前我们是做消费产品的，对物料的性能要求没有那么高，所以，公司选用物料基本上都是价格优先。但是现在要拓展工业产品市场，我们现在也看到了工业产品对物料的性能要求比消费产品要高。”
刘总一边思考一边说：“确实是这样，我们对工业产品的理解还是不够，没有考虑到这一点。这是天祺项目出问题一个很重要的原因。但这和物料平台有什么关系呢？”
江流回答说：“我们原来的物料平台是为生产消费产品服务的，要尽可能降低物料成本。但是我们也知道一分钱一分货。价格降了，物料的质量可能就没有那么有保障了。这种策略对做消费产品影响不大，一是消费产品对物料器件质量要求不高，二是即使出了问题影响也不大。我们原来推行低价的采购策略可以支持公司消费产品市场的拓展。但是工业产品完全不同，用这些物料潜在的风险比较高，而且一旦出现了问题，后果也严重得多。研发要确保不出问题，需要做更多的实验来检验物料是否能够达到要求，但是百密也难免一疏，一不小心就容易出问题，影响我们对客户的支持。所以，比较合适的办法是采用更优质的原材料来做工业产品，这样才能确保产品质量，尤其是在目前研发的人手也很缺乏的时候。”
刘总点头说：“确实存在这种风险！而且研发项目时间紧，任务重，人手又不足，要考虑每一个器件是否都是完全能够达到客户的要求，要有足够的安全系数，这的确是很难实现的。所以，必须通过选用优质器件来降低我们的产品风险。你这个建议提得好！”
江流接着说：“其次还有一个问题，这个问题不是制度层面的，是我们的文化层面的。目前我们的工作思路还是以职能为导向的，不是以客户为导向的，换句话说就是我们是从自己的角度在看待工作，而不是从客户需求的角度来看待自己的工作。”
刘总和张总有些疑惑，刘总问：“你觉得这两者有区别吗？每个职能部门都做好自己的事情，就能够满足客户的需求了。从职能的角度看待问题和从客户的角度看待问题，似乎也没什么区别呀？”
江流摇头说：“看起来是这样，但事实上这两者还是有区别的。如果我们大家都是关注客户的目标实现，有些事情我们会做得更好。我们目前的做法是发现了潜在的问题就去改设计，设计改好了就归档，剩下的就是别人的事情了。至于客户的订单要什么时候交付，在这个过程中谁需要用到自己的工作成果，自己的工作成果什么时候能够给到需要的人，这好像就不是大家关心的问题了。比如这一次，研发其实在发货前两天就完成了设计变更，这种硬件的设计变更对供应链的交付影响非常大，但是却没有人在第一时间把这个设计变更告诉供应链，足足花了两天的时间才把设计变更给到供应链。”
刘总摆摆手示意江流不要再说了，说：“这个问题比较复杂，也确实有些不走运。夏总当时刚好在开会，有一整天都没有时间审批这个变更，等他看到变更的时候已经是发货前一天的晚上了。而文档管理的邱文又感冒了，下午才来上班，所以发给供应链的时间迟了两天。”
张总也插话说：“江总，这个责任就不要再追究了，这次的事情完全是个意外。”
江流点点头说：“我也觉得努力解决问题就好。我现在只是想分析一下这件事我们怎么可以做得更好！”
得到刘总点头同意后，江流继续说：“如此重要的设计变更，就算文件需要审批没法及时给到供应链。如果研发知道这个问题的紧迫性，提前通知供应链一下，情况可能就会好很多。供应链在产品完成、将要发货的时候才收到变更的消息，其实已经是很麻烦了。如果返工，一是影响发货，无法达成客户的交期。二是成本较高，且没有合适的返工方案。所以到这一步已经是很麻烦的问题。”
张总点头说：“是这样，到了那一步，谁都很难下决定解决。一边是客户拼命在催的交期，一边是潜在的质量风险。实在是不好决定呀！”
江流点了点头，继续说：“如果公司更强调为客户服务的意识，我们就应该在发现潜在风险的时候立即通知相关部门，比如供应链。大家要来评估这件事。其实我们一旦确定这个整流器有风险就可以行动起来。比如马上筛选仓库的整流器，先选用耐热性比较好的用，这样我们也许能避免这个问题。或者我们要求生产暂停生产，等研发的实验结果，让市场部想办法和客户沟通。这都会减轻问题的严重性。”
刘总点头说：“以前我也没考虑过这个问题，研发的人应该更不会这样考虑问题。我们只觉得文件做出来让别人下发给相关部门就行了，还真没考虑过这些文件到底都是谁在使用，是不是很急。这倒确实是我们需要加强的一个重要方面。”
江流继续说：“所以，我们也可以说目前我们的研发人员只关注自己的设计是否合理，并不关心交付。如果大家都只管自己的目标而不是关注客户的需求，我们就很难真正快起来。所以，现在问题的关键是我们考虑问题的出发点是我们要设计出好的产品还是我们要快速提供让客户满意的产品。如果我们总是从前一个观点出发就很难避免不再发生问题。要解决问题，首先要把我们的意识从实现部门的要求转变为实现客户的要求！”
刘总点头说：“你提的这个问题很对。我们的确很有必要强调对客户需求的关注。后续我会召集高层开会讨论一下你提出的这个问题。这次的事情供应链做得不错，你们还要继续努力啊！”江流看到刘总先抬手看了看表，接着眼睛转到了他的办公桌的方向，想了想，下面的话就没有再说下去了。
刘总看到江流不说了，也起身说：“那今天就聊到这儿吧！以后多沟通，有什么想法多和我聊聊。公司有你的发展空间！”江流客套了一下就离开了刘总的办公室。
本章点评
姻为什么民营企业发展总是问题不断？
姻为什么看似管理水平高的外企往往发展速度不如管理不够完善的民企？
姻怎么才能提升企业的响应速度？
民企先天资源不足，但往往追求更快的发展，能力和目标的差距导致民企不可避免产生较多的问题。
外企最高层往往因为没有时间或者不熟悉业务而疏忽对职业经理人工作过程的关注，无法推动管理团队改进，所以只求达到最低可接受的目标。高层缺乏追求卓越的精神纵容了职业经理人的懒惰。而职业经理人因为缺乏长远利益而过于求稳，只关注内部目标而忽视客户，导致企业发展缓慢。
要提升企业的响应速度，首先，整个团队要追求卓越，而不是满足于及格；其次要有适当的流程制度，以及执行这些流程制度所需要的员工和企业文化。