姻什么情况下需要改进工作流程？怎么改进工作流程？
姻怎样保持踏实的团队工作作风？
波澜不惊地过了三个多月后，质量部提出了新的质量问题：发生了好几起元器件损坏导致的成品不良。
质量部经过调查后发现这些不良都和非标产品改制相关。由于瑞达还处于市场拓展阶段，有些时候为了满足客户的一些个性化的需求，不得不在原有通用产品的基础上做一些单独针对某个客户的个性化开发。这些客户需求的产品都属于定制产品，没有库存备货。目前计划往往是安排生产部把库存的标准机器改制后发货，而就是在非标改制的过程中，可能因为不小心损伤了某些器件，导致了产品不良。
刘经理向大家介绍了目前面临的问题之后，等待相关部门发言。首先是田德海说：“在非标改制的过程中，生产部已经非常小心了。但是有些器件要取下来，再安装新的器件，在这个过程中很难保证所有的器件都不受损伤。最好还是不要进行非标改制了。”
杜山松说：“我也不想改非标啊。可是市场有需求，交期又很紧，我不改也不行啊！”
田德海说：“直接下新单，一次做好不行吗？”
杜山松说：“问题是这些非标产品的订单量都很小，而且市场给的时间往往又很紧。如果我从头备料生产，需要的准备时间太长，市场部是不会接受的。而且这些非标往往批量也不大，如果都单独生产，生产频繁换线也不好。”
田德海也连忙改口附和说：“最好不要频繁换线，每次换线生产都有工时损失，换得越频繁，工时损失越多。”
江流没有直接回应这个问题，而是转向杨总，说：“杨总，这个问题你有什么好的解决办法没有？能不能尽量在前段解决？”
杨总说：“目前我们的市场拓展还比较艰难。如果强行在客户那里推标准产品的话，市场部会碰到非常大的困难。所以，在短期内为客户定制产品这个问题是无法避免的。急单也是没有办法消除的。”
江流说：“这个可以理解，那么长期呢？长期来看这个问题是不是能够得到解决？”
杨总沉默了一会儿，说：“感觉长期也难以解决，因为我们不是设备的终端供应商，我们的客户才是医疗设备成品的供应商。我们的产品是要装在客户的设备里面的，客户的设计不同，要求不同。我们作为部件供应商只能适应他们的设计。我看不出来有什么可能会改变这种情况。”
江流说：“那我明白了，就是说这种情况不仅现在存在，以后还会继续存在下去。杜主管，你有什么看法？后续我们的计划应该怎么做？”
杜山松很吃惊江流这样称呼他，想了一会儿，回答说：“我感觉还是应该先考虑满足市场的需求。非标我们还是要继续做下去。至于说非标改制带来的品质问题，我觉得只能是品质部和生产部尽量想办法去减少。这方面计划也实在是无能为力。”
江流却继续问道：“我们的目标你搞清楚了吗？”
江流看着一脸茫然、不知如何回答的杜山松，停顿了一会儿，继续说：“我们首先是要满足市场拓展的要求。根据这一点，我们必须接受非标改制。其次的目标是要达到客户的质量要求，再次是交付时间的要求、成本要求。所以，高比例的质量问题是不能被接受的。为了保障质量，有时我们可以牺牲一些效率。另外交付时间也很重要，有些订单是市场临时抢到手的，我们必须发展出一套能够保障快速发货的机制。最后是在满足上面的目标的前提下，尽可能降低我们实现的成本。”
大家显然都没有明白江流的意思，都带着疑惑不解的神情看着他。江流解释说：“我认为既然长期来说我们都存在非标改制。我们应该发展出一套适应这种市场需求的运作机制，而不是一味在现有的运作机制上修修补补。”
江流看到大家似乎还没有明白自己的意思，就继续解释说：“我认为以后稍大一点的市场的非标需求订单都应该直接生产出来，而不是通过改标准机去完成。这样生产部比较容易保障品质。对于市场抢单，单台的、非常紧急的样品发货，这种情况需要考虑市场的时间紧迫性，我们也要发展出一个能够在非常短的时间内发出非标样品的运作机制。我感觉这种改制应该由特定的人员单独完成。”
杜山松说：“这样的话，成本可能比较高。我们是不是也应该考虑一下怎么在合理的成本下实现这些目标？”
江流点了点头，说：“至于最后的成本因素，生产部应该和工程一起研究我们怎么让产线的生产更适应这种频繁换线的小批量、多品种的生产模式。如果我们能够提升换线的效率，那么因为换线带来的成本损失也就降低了。计划也要考虑生产计划下达、物料配送到产线的操作细节，尽量帮助生产部减少换线时间，降低成本。大家有没有什么问题？”
没有人回答，杜山松若有所思地点了点头。江流说：“你们先按这个思路去想办法。其实对于这个改革，我也没做过，都是摸着石头过河。不过既然大的趋势是这样，我们就必须找到一套能够适应这种市场形势的供应链运作模式。这样做才能更有效地支持市场，提升供应链的工作表现。至于可能出现的问题，我想只要大家齐心协力，总能找到解决的办法的。”
江流看到大家还是沉默不语，继续解释说：“这是一个改革，即便我们最后成功，在这个过程之中肯定也会有波折，这是正常的。所以，即便出了问题，只要不存在明显的、完全应该避免的错误，原则上不会影响各位的工作绩效。我更看重的是大家是否有决心把我们的工作不断推向一个更高的水平。”
听到江流说了这个话，大家才如释重负，纷纷表示会尽力去想办法实现。江流说：“这样的话，因为这个项目属于变革的新项目，很多事情都是未知的。我也就不定完成时间的要求了。先预定一个星期开一个专题会，就这个问题沟通和交流各自的看法和意见。等到方案成熟了，我们再定具体的计划实施吧！”
时间很快来到下一周，会议室里大家继续研讨更改作业模式的事情。
首先是生产部发言，田德海认为自己的换线时间长短主要取决于物料配送到工位和更换作业文件的时间长短。以前的模式是物料员把物料配送到产线，产线的操作员工再来把自己要用的物料分拣出来，拿到工位生产。这样很多操作员工的生产就会中断，换线时间相对比较长。现在考虑让物料员直接把物料配到产线，这样做的话，如果物料员分料及时，产线的员工就不用停下手头的工作去分拣物料了，可以大大减少换线所用的时间。
田德海也提出了实施的难点。一共有三个比较大的问题需要解决。首先物料员要非常熟悉每一个工位的物料使用情况，包括每一个非标产品的特殊物料的使用工位。目前的物料员还做不到这个水平。此外还存在一个问题，物料员的工作量增加了。目前的物料员要做领料、退料、补料、成品入库的工作，如果再加上将物料配送到产线，目前的物料员工作量会很大，恐怕难以完成。第三个问题，生产部生产是要按作业指导书生产的，原来改非标，都是根据临时发行的非标文件更改，并没有针对非标的作业指导书。这件事需要工程部的支持。
工程部秦工说，如果每一个非标都做一个单独的非标文件，文件的数量将非常多。后续文件的管理、查找工作量都很大。最好能有一个折中的方案。
杨总说：“这个没问题，其实我们一个系列做一个完整的工艺文件，对于非标有差异的单独再做文件就行了。以后更换产线的文件更简单，只需要换一下对应的有差异的那一两张工艺文件就可以了。”
江流也说：“物料员要加紧培养。同时我们也可以考虑增设一个技工层级。对于那些非常熟悉我们的产品和物料的员工可以通过评选成为技工，岗位津贴可以高一些。同时，以后的一些生产管理岗位的提拔也优先考虑从技工这个阶层提拔。希望通过这些激励政策让员工尽可能多地熟悉我们的产品，以后担当更重要的职责。”
江流停顿了一下，说：“至于工作量的问题，我们还是先认真计算一下，物料员的工作是否确实超负荷，是整体超负荷还是由于工作集中在某个时间超负荷。有了实际的工作量的分析支持数据才好说这件事。后续生产部要衡量具体的工作的工作量，以做下一步的分析。计划呢？计划那边有什么问题？”
杜山松说：“计划这边主要的问题是物料清单问题，现在很多非标改制的机型只有一个成品编码，有的临时的非标，连独立的成品编码都没有。对于这些没有对应物料清单的成品，如果要计划直接下达生产计划，计划员必须在类似产品物料清单的基础上手工更改，通过手工更改得到所需要的非标产品的生产所需的物料清单。而一个产品的物料清单多达一两百种料，完全由计划在系统里面手工更改，出错的概率是比较高的，需要找到合适的方法来控制。”
江流说：“这个问题倒不难解决。据我所知erp有一个功能是虚拟组件的功能。你可以把标准产品和非标产品不同的部件分别放入两个虚拟组件。以后替代的时候用一个虚拟组件替代另一个虚拟组件就可以了。这应该可以减少出错的概率。当然，在生产环节还是应该有确认和防止出错的手段。”
刘经理说：“质量部可以安排ipqc在生产上线的时候重点确认差异物料以及对应的组装工序，这样应该可以减少错误。但是前提是非标的差异要提前通知到质量部。质量部好根据这些差异制定检验文件。不然我担心质量还是没有办法保证。”
杨总说：“这个没有问题，工程部以后会把非标产品的差异也抄送一份到质量部。”田德海也接着说：“生产部也会确认非标的文件的要求和物料是否一致。”
江流接着问丁忠义：“仓库呢？仓库那边有没有什么问题？”
丁忠义说：“仓库的工作量可能会有一定幅度的上升。因为原来是一个任务令，以后有可能会变成好几个任务令。而目前仓管员对每个任务令发料的工作量和物料的套数并没有太大的关系。所以，这样做会增加任务令的数量，导致仓库的工作量上升。不过，这样做也减少了非标改制的过程，改制发料的工作量会减少，但是应该抵消不了前面任务令批次增加的影响。”
丁忠义停了一下，说：“如果生产计划把一个系列的不同产品的生产任务令集中到一起，允许仓库把相同的物料放在一起的话，仓库的工作量会有所下降。”
刘经理却有些担忧地说：“相近的东西连续生产，物料又放在一起，生产会不会搞错呀？毕竟我们改流程就是为了提升质量，如果反而增加了质量问题就得不偿失了。”
田德海说：“我觉得可行。反正我们也会严格核对非标物料、生产操作。就算标准和非标连在一起，只要我们认真去核对了，应该也不会出现问题。而且虽然这些任务令连续生产，只要我们的物料是严格按不同的任务令分开摆放的，也不会搞混。这样做的好处在于，能节约在换线的时候置换物料的时间。因为大多数物料都可以一次上线，真正需要两次配料的只是有差异的几种物料而已。”
刘经理却仍然有些担忧，说：“我觉得这样做还是风险比较高。正因为产品相似，所以才更容易出错。现在看起来觉得很容易，就怕在生产的过程中，生产现场的人员实际工作负荷大，事情多，他们的时间可能非常紧，出错的概率可能远远高于我们的估计！”
江流点头说：“刘经理考虑得对，我们必须充分考虑到现场实施的困难。对于可能出现的问题要有预防的手段。”
杜山松说：“我们可以考虑在换线的时候在流水线上放置一个提醒的标牌，提示大家要换线了，做好下一个任务令的准备工作。这个牌子随着流水线一直流下去，直到最后一道工序的人把牌子取下来以备下次换线使用。这样做应该能够降低出错的概率。”
田德海说：“这个方案不错，完全可以实行。最好让物料员在开线前先把物料按工位分好。对于不同任务令的物料我希望仓库最好在包装上注明所用任务令的代号，以避免因为物料过于相似而分错料。”
丁忠义说：“这个要求没问题。仓库保证做到。”
江流说：“很好，看来我们现在的解决方案越来越清晰了。计划下达、仓库备料、物料员配料、生产装配各个环节现在都有解决方案了。那么我们再明确一下如何配合执行吧？首先是计划，对于差异物料设置虚拟组件的事情，这个估计需要工程的配合。”
杨总说：“这个没问题，我会安排秦工把差异物料挑选出来做成对应的虚拟组件。但是虚拟组件的编码不知计划有什么具体的要求？”
杜山松说：“我希望虚拟组件的代号就是对应的型号，这样我就很容易选了，就算是别人来做也很容易分辨。”
杨总点头说：“这个没问题！这样吧，我让秦工来负责这件事情。一个月之内完成。所有虚拟组件的设定都让你检查一遍再录入系统。如果你发现有遗漏的通知我们来设置。”
江流再次确认了计划没有什么问题之后，问：“下一个部门是仓库，仓库有什么问题？”丁忠义问：“如果相似的产品可以安排在一起生产，仓库可以减少不少发料工作量。计划能够这样安排吗？”
杜山松回答说：“我会尽量这样安排，但是有些时候部分订单是市场抢单，很急的。我恐怕不能等那么久。这样的话就没有办法把类似的产品放在一起生产了。”
江流说：“这种市场抢单，大都属于样品性质。我们还是应该通过非标改制来完成，而且这是由单人完成不会上流水线作业，不在我们现在讨论的范围之内。即使偶尔有个别意外，不影响大局，就不要再提了，先解决大部分问题再说吧。而且后续我们和客户的合作稳定了，订单应该不会总是那么急，就可以和类似的订单一起安排生产了。”
丁忠义说：“如果这样的话，仓库应该是没有太大问题的。仓库可以马上实行新方案。”
田德海看到仓库也说没什么问题，就马上表态：“生产这边的主要问题是培养物料员，这个问题的解决估计至少要一两个月。还有，对于样品非标改制，我们目前效率低的主要原因是环节太多，衔接浪费时间太多。现在改非标的一般是产线的熟手装配员工，首先物料员要去领准备改制的成品和配件，然后我要安排由谁来改，执行非标改制的员工改好了又得让我安排老化，老化完了还要安排做测试，最后到了包装那里再去找改制的包材、打印非标用的标签。整个过程很不连贯，导致非标改制花费时间比较长。而且很多工作还都要我来协调，搞得我也很忙。最好能有一个简便、连贯的操作方法。”
杜山松说：“物料的问题应该不大，以后我会把非标改制加到我的正常计划中来，在安排计划的时候同时通知条码打印的文员按照我的生产计划打好产品条码交给生产部。这样就不用到改制完成后才打印条码。以前有问题是因为文员是看我的生产计划打印对应的条码的，而非标改制不在正常的生产计划之中，所以文员也就没有打印对应的非标产品所需要的条码。”
田德海又说：“我最头痛的地方还不是条码和物料，这些东西只要备好了，交给我指定的人员就可以了。现在最麻烦的是非标改完了要做测试，测试的参数、使用的软件是随着产品的变化而变化的。如果生产测试员让非标改制的人插单，就得重新设置参数，而真正非标产品测试的时间又很短，这就是说测试员马上又要把参数改回来，这很浪费时间。所以测试员一般都不肯让非标改制的人插队，倾向于等自己的产品测完之后再帮非标改制做测试。”
江流插话说：“你知道为什么会有这种非标改制的急单吗？”
看着有些莫名其妙的田德海，江流解释说：“这种急单往往都是市场有了突破，是要做样品送给客户试用的，是有可能为我们带来更多后续订单的！我们应该将其放在第一优先级来处理！”
田德海有些惭愧地说：“那我知道了，我以后要求测试员一定要优先测试急单的非标改制机器。但是还有一个问题，非标改制好了之后，我们目前的做法是要把成品和非标改制后拆下来的物料交给物料员，由物料员办理成品入库，拆下来的物料要拿去iqc做检验，检验合格后再办理入库手续，否则对应的非标改制工单无法关单，账务上也会因为没有成品入库数量而无法出货。物料员本身就很忙，需要负责到仓库领料、给产线配料，现在的工作量就够大了，以后非标直接上产线生产，工作量可能更大，可能没有办法随时来处理非标改制的入库工作。这也会延误进度。”
听到这里，江流也不禁叹了一口气，问田德海：“如果你是老板，现在有个客户好不容易给了一个机会试用你的产品，交期很紧，如果达不到他们要求的时间就采用竞争对手的产品。你会怎么处理你前面说的麻烦？”
田德海愣了一下，却没有回答。江流补充说：“如果你是老板，客户现在对你说，你能达到我的交期要求我就试用你的产品，以后可能有订单，有钱赚。如果你做不到，就等下次机会。你会怎么办？”