杜山松说：“但这批货出问题的原因是，当时客户急着要货，我们立即生产发货。就算研发部通知我们有更改，我们也根本没时间再做小批量验证。”
杨总说：“这也的确是个问题。这样吧，研发部那边我会去要求，如有更改必须要通知工程。以后所有研发设计变更的产品，工程一定要跟线试做一下，有问题及时提出来解决。我也会一起把关。没办法，现在是抢客户，非常时期只能是非常做法了。同时我也会把这个问题反馈给研发部的工作人员，要求他们以后考虑问题全面一些。”
江流点点头说：“如果这样，问题应该是可以被解决了。只是，田德海，你有没有向员工了解过打螺钉的时候没发觉有什么不对劲吗？”
田德海说：“我已经向那个员工了解过了，他是感觉有些不对，但是觉得自己又是按工艺文件操作的，就没多想。”
江流苦笑着摇摇头，说：“虽然这不是产线员工的责任。但是还是要向员工强调要保持高度的品质意识，以后有类似情况一定要及时上报。上报后经过确认存在质量隐患的，公司会给予表扬和物质奖励。”
江流想了想，继续说：“我们现在是在和成熟的竞争对手拼时间，研发周期短，时间紧，任务重。研发部也没有办法把什么问题都解决得干干净净才转给我们。所以，我们作为最后一道环节，一定要加强警惕，对于可能存在的质量隐患千万不可以麻痹大意呀！这个你要在整个生产部内部反复强调！同时要通过奖励政策激励员工提出问题！”
对于大型设备的安装，大家一时都没有什么话了。毕竟一个人做这么长时间，做这么多工序，是很难避免完全不发生问题的。但是很多人都记得江流上个星期的话，谁也不敢说这个问题是没有办法解决的。
看着沉默不语的大家，江流问：“你们觉得员工出错的根源是什么？”
田德海说：“大型设备装配时间太长，有的一台就要装一整天！这么长时间很难保证不犯错，而且在这个过程中间，还会因为各种各样的情况中断工作。中断了之后就很容易遗漏工作，尤其是需要校力的螺钉，如果是在打上螺钉之后员工中断工作，回来的时候很容易误认为已经校力了，导致螺钉不紧。”江流没有马上说话，而是看着别人。
看到大家还是不说话，江流问工程的秦工：“秦工，你觉得这件事情有什么好办法处理？”
秦工说：“我觉得原来我们的工艺的确没有考虑员工实际操作的困难，我们应该实行分层装配，分层检验。这样效果可能会好一些。”
看到江流似乎有些不明白，秦工连忙又补充说：“我的意思是，我们可以把装配工作分成几个阶段，让操作员工每做完一个阶段的工作都停下来检验确认一下，确认没有问题后再做下一个阶段的工作，做完后再确认，直到全部装配完成。这样就把整个工作分成了几个阶段完成，每完成一个阶段就自检一次。这样应该可以减少部分问题。”
田德海说：“这样会不会影响生产的效率啊？这样我们做得更慢了。”
江流制止了田德海，说：“我们公司是以质量为先的。如果没有质量，再高的效率都是空谈，起码要达到客户要求的质量水平之后才能够谈效率！这是个基本原则！”
刘经理也补充说：“可以要求对于重要的工序点彩确认，这样也可以防止员工自检不注意，漏掉对重要的工序的检查。”
杨总也点头同意。江流说：“那员工中断工作之后容易出错的问题怎么解决呢？”
刘经理说：“能不能让员工尽量不要分心，把工作做完再离开岗位？”
田德海摇摇头说：“很难！首先有的设备一台要装一整天，甚至是一天都装不完一台设备。就算我们不打断他，他也要吃饭、上厕所、休息什么的。特别是下班休息，那么长时间，如果再睡上一觉，很难说不忘记什么。就算按秦工的意见分阶段了，我们也很难要求员工做完一个阶段再离开岗位。要知道一个阶段很可能也要做两三个小时。”
江流说：“员工的休息的确无法避免，但是休息不一定会造成我们工作的错漏吧？”
大家都不说话了，江流继续说：“我们现在之所以觉得中断工作是个问题是因为工作中断后很可能会忘记自己到底做了多少了，其实只要有一个措施让员工能够记得自己做到哪儿了，这个问题不就解决了吗？”
杜山松插话说：“我觉得可以给每个员工发个小本，让他们记下自己离岗时工作做到哪一步了就可以了。我们计划事情比较杂，经常被别人打断，很容易忘事。我就经常用记事本来记录没有完成的工作。有空看看，我就不会忘。”
田德海高兴地说：“是啊！这个办法应该行得通。我也不发给个人了，其实放在工位固定的位置就好了！员工离岗的时候自己记一下。”
刘经理问：“如果大家觉得这样可行，我希望生产部能够严格贯彻执行，我会要求巡检人员经常查员工离岗的工作记录。”
田德海很有信心地说：“这个没有问题，欢迎质量部监督。”
议论到这里，江流看到一大半的问题已经有解决的思路了。于是说：“那请刘经理会后把会议纪要整理好，发给在座的所有人，同时也请责任人和责任部门按决议落实解决。下周我们会回顾落实解决的进度，同时也要关注剩下的问题。我感觉质量部这次解决问题的模式很好，希望继续发扬。现在的问题解决后，可能会有新的问题浮现出来，大家还是要保持对问题的警惕性。质量工作是没有止境的！”
时间很快又过了一周，按照计划，大家聚在会议室里开质量例会。不过相比前两次，刘经理的情绪显然高涨了很多。
会议一开始，刘经理就开始介绍上周的决议执行情况。生产部那名员工又被发现晚上玩游戏，经过田德海的沟通，他已经同意自己辞职了。前提条件是公司要给他一点时间找工作，工作一找到就办离职手续。
生产部也落实了离岗登记制度，在大型设备装配工位那里放了小本，让员工记录自己的工作进度。质量部也定期进行抽查，目前没有发现不执行的情况。对于重要工序，点彩确认也得到了严格执行，目前没有发现漏点彩的情况。
至于弯头电批的制作，已经联系到了愿意配合的供应商，目前制作完成了一个样品，但是使用过程中发现焊接还是有些问题，已向供应商提出来改善了。通过试用，大家感觉比起原来的电批的确更容易操作。而且，刘经理也检查了部分产品，没有发现螺钉松动的情况。
关于研发设计更改需要先通知工程的要求，这一点郑博已经同意了，已经在研发部发布了正式的通知。同时研发部还复核了过去的研发设计更改，看是否存在质量隐患。这些更改全部重新通知给了工程部。工程部也在一一确认。估计这项工作大约还需要两周才能完成。
分层装配、分层检验没有什么大问题，只是相关文件因为制作比较费时，暂时是由工程人员在现场指导工作。争取两周之内，相关人员先把几个常用机型的文件做出来，后续机型的文件以后陆续补出来。工程部秦工也同意，在文件没有制作好之前，他可以现场指导。
江流满意地点头，说：“既然改善已经落实执行，那么我们再看看现在的情况吧！看看到底有没有什么改善。”
刘经理开始向大家通报本周的螺钉漏打、打不紧的不良数据。总体来说，不良比率有大幅度的下降。尤其是大型设备，虽然还没有实施分层装配，但是以前漏打螺钉的情况已经大幅度减少。有两起漏打螺钉也不是在休息之后漏打的。这两起质量问题都是同一个人造成的。江流听了不禁皱了皱眉头，问：“又是那个员工吗？”
田德海急忙解释说：“不是的，是一个熟手员工，平时表现还不错的。但这次在一个上午就被发现两起质量问题。我在下面调查了一下，这个员工说是因为女朋友刚刚提出分手，心情特别差。在工作的时候，自己都搞不清楚自己到底在做什么。”
江流也愣了一下，沉默了几秒钟，才问田德海：“那你认为这件事情应该怎么处理呢？”
田德海似乎已经感受到了压力，小声说：“这个员工平时工作还是挺积极的，而且他的装配技术也是生产员工里面最好的。”
田德海的声音越来越小，眼睛却盯着江流。江流没有立即表态，反而问田德海：“你说了这么多，还是没有自己的处理意见啊！你的处理意见呢？”
田德海咬咬牙，说：“要不就通报批评吧！”
江流不置可否，却转向刘经理，说：“这是质量问题，质量部觉得应该怎么处理合适？”
刘经理看了一眼田德海和杨总，又看了看江流，只得硬着头皮说：“这个员工虽然平时表现不错，可如果大家都像他这样，出了质量问题也没有任何处罚，以后质量就没法保证了。所以，还是应该有些实质性的处罚，要不警告一次，罚款二十元吧！”
江流没有马上表态，想了一会儿才突然问道：“处罚的目的是什么？”
显然大家都没有想到江流在这个时候突然问了一个这么奇怪的问题。看起来很简单，可真要回答的时候才发现还真不好回答。
刘经理看到江流的眼光又停在自己身上，只好回答说：“处罚的目的是警示员工，让员工不要再犯类似的错误。”
江流又问田德海，说：“田德海，你觉得呢？”田德海也表示同意刘经理的解释。
江流点点头，说：“好，既然你们认为处罚的目的是警示员工，让员工不要再犯类似的错误。你们认为对这个员工的处罚能够防止他再犯类似的错误吗？如果他下次再出了这种事情，会记得自己曾经被处罚过而暂时把被女朋友甩掉的事情放在一边，把精力集中到工作上来吗？”
刘经理和田德海都没有回答，脸都已经涨得通红，都低下了头，根本不敢看江流。
江流缓和了语调说：“那你们现在还觉得前面的处罚意见合理吗？我希望大家不要抱着一个习惯性的思维，员工做错了就应该受罚。处罚员工不是我们的目的，完善和提升我们的工作表现才是我们的目的！我们在工作的时候要时刻记得这个原则。”
江流看到大家在微微点头，继续说：“而就这个例子来说，很明显处罚无法帮助我们完善和提升。反过来，我们没有处罚这个员工的时候，可能他还多少心存愧疚，如果处罚了，他反而可能会抱怨公司一点都不近人情。出了这种事情，公司一点都不关心他，同情他，反而处罚他。如果他对公司产生了不满的情绪，以后表现是不是可能变得更差？”
丁忠义这个时候插了一句，问：“那我们什么也不做吗？这样下去感觉也会出问题的！如果别的员工以后出了问题都找一些我们无法核实的借口怎么办？”
江流点点头，说：“我只是反对不分青红皂白地处罚员工，但并不是说我们什么都不做。其实我们要做什么还得到我们的目标中寻找。既然我们的目标是改善和提升，怎么做才能使我们改善和提升就是我们应该采取的手段。现在我们想想要怎么做才能减少或避免员工的这种错误。”
大家沉默了一会儿，杜山松说：“如果员工发生了这种事，就不应该让他再做这种容易导致质量事故的工作。就算没办法调整，一定要做，也要加强检验。因为正常的人在碰到这种事情的时候心里都是很乱的，可以说在这种情况下绝大多数人都是没办法控制好自己的情绪的。我们再怎么样强调质量、认真工作都是没有用的。”
江流笑着点点头说：“有些意思了，那你认为应该怎么办呢？”杜山松说：“我认为我们的管理制度有缺失！我们做的是对质量要求极高的产品，却没有一个制度保障操作的员工在工作的时候总是处于一个良好的工作状态。而没有良好的状态，恐怕很难保证不出问题。所以，我觉得我们应该规定员工如果个人遭遇重大变故，而且这种变故使员工觉得自己没有办法保障工作质量，员工应该向自己的主管反馈，而主管应该根据员工反馈的情况考虑是否调整员工的工作来保障品质。”
秦工说：“这个办法听起来不错，但是会不会有员工借这个理由来怠工呀？”
杜山松很有把握地说：“这个应该不难控制。首先虽然员工可以提出理由调换工作，但仍然需要工作。如果放假，那是没有工资的！而且这些都是要主管决定的。主管完全可以根据实际情况来掌控。至于有人故意利用这个规则，我想正常情况下，谁都不可能遭遇很多重大变故吧！如果有，这种人也不适合工作了。”
田德海也附和说：“这一点我还是相信我手下的弟兄的。我觉得杜主管的方法可行！”江流转向杨总和刘经理。他们也表示可以接受。于是最终大家形成决议，把这一条新增为车间管理规定的一条，由生产部宣传实施。
接下来的几周，大家不断寻找问题的根源，提出解决对策。螺钉打不紧这个以前被认为是没有办法解决的老大难问题得到了大大缓解，其他的质量问题也开始减少。而且质量人员对于质量工作的信心和自豪感也大大提升，和生产人员的关系也没有以前那么对立了。
本章点评
姻下属说问题无法解决，你该怎么办？
姻有错就罚能够管好团队吗？
问题有无办法解决首先还是要看公司的目标，有的问题确实不必解决，但是如果公司的目标需要解决这些问题，那就必须找出办法解决。有些问题无法解决是因为下属没有意识到他们可以申请更多的资源来解决，还有一些是因为员工没有深入寻找问题的根源而导致无法解决。管理者需要分清楚不能解决的问题的根源，针对不同情况作出不同的判断，并引导员工调整自己的思路。
处罚的目标是为了问题得到改善和减少以后出错的概率。如果两个目标都无法实现，处罚就没有作用。要求员工实现自己根本无法实现的目标只会激起员工的反感。