江流停顿了一会儿，继续说：“我们公司是一个非常需要团队合作的公司，很多工作都是需要不同的部门和人员协作才能很好完成的。有些配合工作看起来不起眼，可如果这些工作没人做，很多重大的工作可能都无法顺利进行。换句话说，很多人的工作都是需要别人的支持和配合才能做得好的。你觉得我们怎么在kpi里面体现出来对别的部门的配合和支持？再继续增加指标吗？”这时，连支持kpi的刘振辉和李义新也不知道该如何回答了，大家一时都没了言语。
江流停了大约一分钟才继续说：“如果真要这样做的话，那恐怕需要很多指标。这是不是会导致指标过多，违背了我们希望通过指标让员工关注自己的重点工作的目标？”
大家默默点头。江流继续说：“如果我们不把这些影响其他部门的工作列入考核范围，有些人就可能不做。因为这些事情都和自己的指标不相干，做了也是没有成绩的。最终别的部门的业绩就可能受到很大的负面影响，导致他们无法达到指标的要求。这是不是被考核人无法控制的？这是不是又违背了我们前面所说的好指标的标准——必须是被考核人可以控制的？”
江流看大家都不说话，继续说：“这其实已经不是慎不慎重制定指标的问题了。kpi本身就有自我矛盾的地方，它一方面要求员工关注指标的重点工作，另一方面潜在地希望被考核人不要只考虑指标，能够多配合相关部门的工作。具体来说就是kpi让公司和员工算得很清楚，你做到多少分，我给你多少钱；另一方面kpi又希望员工不要斤斤计较，要以大局为重。你觉得这种目标能够实现吗？”
看到大家都在微微点头，江流继续说：“我们制定指标只能基于当时的实际情况来制定，但是像我们这样的公司，变化是很快的。比如现在，我们公司就准备新成立一个医疗设备公司。这是老板亲自强调要重视的项目，我们怎么在kpi里面体现这种工作考核的变化？”
看到大家都在摇头，江流继续说：“退一步就说我们飞达这边，我们的产品刚研发出来的时候是强调质量，等质量稳定了、逐步扩大市场的时候强调的则是订单交付。但今年就很明显地，公司开始强调成本了。kpi怎么迅速体现这些变化？”
江流又停下来，任由大家在下面交头接耳。歇息了好一会儿，他才继续说：“这么艰难才做出kpi，结果情况一变，指标就又显得不合理了。重新制定吧，费时费力，不重新制定吧，又明显已经不能体现重点工作要求了。大家觉得有必要吗？而且我们做kpi的初衷是什么？”
李义新回答说：“考核大家的工作，简化管理。”
江流点点头说：“kpi永远是一个滞后指标，因为kpi只能根据历史情况来确定到底哪些指标应该成为kpi。kpi考核对我们这种快速、灵活、多变的公司是不太适合的，因为我们的实际情况在不断变化，追求的目标也在不断变化。而且我们的工作相对更需要支持和配合，这导致我们的很多指标往往都是个别被考核人无法完全控制的，是需要一个团队来共同实现的。”
张经理说：“江总说的这一点很有道理。很多指标其实都是单个的被考核人无法完全控制的，这种考核多了，很容易影响我们的团队合作氛围，而且被考核部门也很郁闷。”
江流点头说：“如果以被考核人无法完全控制的指标对其进行考核，一旦考核影响他的收益，被考核人难免产生抵触情绪。如果我们要增加指标考核这些支持和配合的工作，这些支持和配合的工作往往难以量化，这又使指标的制定变得艰难。相对来说kpi考核倒是更适合工作相对独立的个人。”
李义新和刘振辉也点头承认，江流说：“所以，考虑到以上那么多复杂的局面，制定合理指标所产生的困难可能要大于认真了解下属工作的困难。这就是说很可能无法通过kpi来简化我们的管理，我们也就根本无法实现最初的目标了。”
江流环视了一下大家继续说：“如果几个指标就能简化管理，让员工自己自觉工作，公司根据这些指标的得分来定绩效、发工资。你们不觉得太理想了吗？有些人觉得奖优惩劣就能让员工好好工作，这是不是把工作想得太简单了？如果真存在这样的指标，老板何必请我们过来，不如直接找一些专家制定一些指标，然后大家根据指标来工作，老板根据指标制定工资标准，最后员工根据自己的指标领工资。想多拿点钱，就想办法提升指标，而提升指标就相当于为老板创造更多的价值。呵呵，你看多好！都不需要我们这些管理人员了！别人是生产自动化，这样的公司可以实现管理自动化了！”大家哄堂大笑起来。
江流等大家笑完了，才继续说：“大家很可能奇怪，既然这么多公司使用kpi，难道kpi真的一点作用都没有？我的观点是kpi其实还是有一定作用的，可以参考kpi来了解我们的工作还有哪些需要改进的地方。现在的问题是kpi承载了太多不应该承担的责任，导致kpi变味儿。”
江流喝了口水，看到大家还是不太明白，解释说：“kpi可以告诉我们理想状况下我们的工作水平应该是怎样的。kpi比较适合当做一个标杆，指引工作的一个标杆，但不适合成为考核的指标。说到这里，你们可能又担心没有考核的kpi最后又成了一个形式，大家走走过场，打打分就过关了。可你们有没有想过，为什么没有考核的kpi容易流于形式？”
刘振辉说：“没有考核就和自己的利益不相关，谁还会关心和自己的利益不相关的数据呢？”
江流笑了笑：“难道一定要考核才能让指标和你的利益相关吗？”
看着江流的笑容，刘振辉反而不敢回答了，只是有点愣愣地看着江流。
江流说：“其实如何评价员工的工作是做领导的工作。如果领导都不愿意花时间了解下属的工作，他怎么发现下属的不足，帮助他们提升？如果他不了解下属的工作，他怎么给予合适的奖惩？如果他不了解下属，他怎么安排部门的工作？”
看到大家都不说话了，江流说：“所以，管理者可以自己根据大家工作的情况给你们作出评价，这件事情kpi不能代办，也无法代办。评价员工是管理者的核心工作，是管理者必须亲自完成的工作。”
江流又喝了点水，说：“当然管理者在评价的过程中，有些时候需要参考kpi的一些数据。有了kpi，我们可以根据实际情况去找出影响kpi水平的因素，自己改进或推动相关部门改进，通过这些工作来提升工作表现。当然有一些kpi可能是无法改进的，因为公司可能更看重另外的一些指标，或者这些指标是客观环境造成的。刚才张经理说的厂房租金的事情就是一个例子。再比如我们公司就更重视交付而不是库存水平。在供应商的交付和市场预测无法改进的情况下，计划就要通过适当多备货来提升对意外订单的交付水平。这时kpi没有达到理想水平可能也是合理的。”
江流说：“说了这么多，你们对kpi还有什么想法和意见没有？”
杜山松问：“江总，你的意思是kpi不应该是用来考核我们的，是我们自己用来帮助自己了解自己工作情况，找出需要改进的工作的工具吗？”
江流点头说：“是的，我的看法就是这样。真正需要做评估工作的是管理人员，管理人员也必须做好这项工作，因为能够不断为公司创造价值的员工才是公司最大的财富，而想保留这些员工，让他们持续不断地为公司创造价值，就必须对其进行合理评估，给予他们合理的回报。通过评估发现他们需要改进和提升的地方，帮助他们改进提升；明白他们的缺陷，工作安排中尽量避免他们的缺陷，或者想办法通过其他手段来弥补他们的缺陷。这些工作是管理工作的核心，但是要做好这些工作必须基于对员工的了解。如果对员工的工作很了解了，就不需要通过一个死板的kpi来考核工作了。”
看到大家还是带着将信将疑的表情，江流停顿了一会儿，大家在下面小声议论了一下，最后却没有人提出反对意见。
江流这时才说：“你们可能有不同的意见，可以提出来大家讨论。如果一时没有想清楚，下去继续讨论，以后向我反馈也可以。如果大家觉得我说的有道理，请每个人试着做出自己的kpi，作为你们工作的努力方向。我会和各个部门负责人沟通你们的指标。对于无法用指标来衡量的工作，请尽量以事例来说明。尽量不要用空洞的语言概括，因为具体的东西有助于增进我对你们工作的了解，而且你们自己想对比自己的工作是否有进步的时候也是具体的事例比空洞的概括更容易对比。”
后面的两个多星期，江流陆陆续续收到了很多员工的自我评价。这些评价中大多数仍然是说自己工作认真、积极、取得了明显的进步，却还是缺乏他所要求的用具体的数据和实例来说明自己的工作。他不断地向不同部门和人员强调自己需要的总结报告的形式，以及需要这样的总结报告的原因。做了很多沟通，直到又过了差不多两周过后，大家的报告才勉强达到了江流的要求。
当所有的考评结束后，一天，当常经理和江流在办公室里谈起此事的时候，常经理有些不理解地问江流：“其实很多公司的年终报告都是这样做的，写的都是一些应景的东西。江总，你又何必太认真，反正这个报告也没有谁会很认真地去看、去分析的。”
江流脸上浮现出一丝苦笑，说：“不是我想找麻烦呀！难道你不觉得工作方向和工作态度是管理的核心工作吗？没有积极的、正确的工作心态，你出再多的管理制度，做再完善的流程，搞出再多的kpi都是没有作用的。有的人认为管理只要赏善罚恶就可以了，但我不觉得有那么简单。”
常经理说：“的确没有那么简单！如果赏善罚恶能够解决所有的问题，公司只要制定清晰的规章制度就好了。我觉得解决问题的根本还是找到问题的根源，用合适的手段解决。简单粗暴的管理越来越没有市场了！”
江流也点头说：“对，管理不是简单的奖惩就行的，我们做管理的要关注真正的问题是否得到解决才行。”
常经理微微点头，说：“我原来刚接触管理的时候，我们的老板就跟我们说，人都是懒惰的，必须要凶，要够狠。员工怕你了，就什么都会做了。后来80后员工越来越多，他觉得员工越来越不好管。他的手下辞职的特别多，流失率特别高，新员工多，部门的问题就多，他的业绩也就下去了，后来还被公司解雇了。所以，我后来就琢磨他的方法还是有缺陷，太强硬了。所以公司提拔了我之后，我对沟通就特别耐心，也经常给下属搞点奖励什么的，工作还做得不错，但是后来发现很多深层次的问题还是难以解决。我也经常在想，感觉是惩罚不行，奖励也不行，这个管理到底该怎么做！”
江流点点头说：“赏不足以劝善，罚不足以惩恶。没有制度是不行的，但是光靠制度是管不好的。制度是死的，公司的要求是不断变化的，是活的。所以必须有人来把握局势才能灵活应变。必须有人真正关注基础的工作是否做好了，领导要关注大家是否都在关注基础工作。光靠几个制度，就想让公司运作正常是不现实的。”
常经理听到这里也点点头，说：“是这样。江总来了之后给我最深的印象就是没有像前面的总监那么强调考核，总是强调我们的事情是否真的做好了。少了很多指标的困扰，大家现在可以把精力放在对实际问题的解决上来，我们的效率反而更高了！而且，过去很多不合理的kpi搞得想做事的人很憋气，现在没了这些指标的羁绊，大家工作的劲头更大了。”
江流说：“所以，我只是想通过这个工作总结迫使他们改变过去搞一些空洞的数字和没有用的套话来歌功颂德、自我表扬的习惯，希望他们在压力下能够真正关注我们的工作目标和服务对象。而且有了具体的事例我才好说什么做得好，什么还需要改善，什么事情的方向需要调整。通过沟通让他们明确我需要的工作方向和工作态度，这样虽然辛苦了点，但多少还是可以明确我们的工作方向和工作态度的。所以，我认为是值得的。”
江流喝了口水，说：“当然了，我们也不能把希望完全寄托在一年一度的工作报告上。还是要在日常的工作中多关注下属的工作，通过对于他们具体工作的参与和指导，不断明确我们的工作方向和工作态度，帮助下属提升他们的工作方法、改进他们的工作态度。这样大家才有可能取得好的工作绩效。我可没指望一个指标就能轻易解决这个大麻烦！”
常经理想了好久才点点头，说：“可能这就是我的问题之所在。我管的部门基本上都能够服从我的管理，但是我管理的绩效却比你差多了。感觉我太重视和睦的人际关系，但是缺乏对工作结果的关注。”
江流笑了笑，说：“你过奖了。我们是要建立良好的人际关系，但这种良好的人际关系应该是一种能够让工作发挥绩效的人际关系，而不是你好我好大家好，谁也不说谁，谁也不对谁提要求的人际关系。其实你处理人际关系有很多独到的地方，有些事情我本来都认为办不成，但是经过你的反复沟通，最后还是让各方都接受了。你能把关系做成这样，这是你厉害的地方。只是希望别人学你的时候，不要只学了维护关系，却忘记了你辛辛苦苦做沟通工作达到的成果！”
本章点评
姻为什么kpi考核会诱使员工造假，导致部门墙盛行？怎样才能提升工作绩效？
kpi细分下去造成的一个后果就是利益的分歧，缺乏共同的利益是导致kpi造假、形成部门墙的根本原因。kpi可以让我们大致知道目前的运营情况怎么样，但是往往不能说明问题到底在哪里，责任人是谁。所以，kpi只能当做了解工作成果的一个工具，而不应该是一条鞭策员工进步的鞭子。最终提升绩效还是需要管理者以kpi为起点，关注工作过程，找到需要提升、改善的地方，协调资源进行改善。