李勇也点点头说：“是的，这样是可以控制很多物料的库存。尤其是包材，现在仓库堆的包材真是太多了，而且很多包材都是很长时间不用的。但事实上，包材提前几天下单供应商都可以交过来。只是海外进口物料，像模块什么的，还是没办法。”
江流又问道：“我们为什么要控制库存？”
李勇这次抢先回答说：“库存占用仓库的面积，而且库存占用资金，还有可能会报废从而产生损失。”
江流说：“这几个因素里面，哪一个是我们最怕出现的情况？”
“那当然是库存报废呀！”两个人一起回答。
江流说：“如果库存过高，什么类型的物料最容易导致报废？”李勇说：“定制件！这些东西都不通用，研发部只要一改设计，就有可能造成这些物料报废。标准件都是通用的，这个产品不用，那个产品用，库存多点，呆滞报废的风险也不大。”
江流点点头说：“对的。海外进口的物料都是标准器件，即使库存高一些，也只是多花一些时间消耗，多占用一些资金的问题，相对于库存报废，这个问题就不是那么严重。所以我们要优先控制那些定制件的库存，减少库存报废的风险。还有就是包材，因为体积大，尽量要减少包材在仓库停留的时间，尽量做到用的时候再买。这样分类控制就比较理想了。”
看到两个人都在点头，江流继续说：“但是我们还要避免另一个极端，就是避免工作分得太细，导致工作量过大。要知道人的精力有限，精力太分散，很有可能让我们犯一些因为精力不足而导致的低级错误。所以这个分类也不要分得太细，搞太多的分类也不好。根据物料的特点做几个分类就足够了，如果能这样，管控也不是太难。”
江流起身倒了杯水，喝了一口，歇了一会儿，继续说：“所以对于物料的计划控制我们也可以变通一下，我们可以在五个月的时候提供预测，让供应商按预测备货，我们承诺对预测负责。然后在物料真正需求的前一个月，这时我们的客户订单需求已经相对比较明确，在这个时候我们根据最新的需求信息下达采购订单。这样我们的大多数物料就都可以在同一个时间计算需求，下达采购订单了。这样就可以化解工作量和细化管理的矛盾了。”
江流停了一会儿，看到他们没有提出问题，就对李勇说：“还有，我希望后续生产管理要做周生产计划，周生产计划要至少提前三天把下个星期的计划给生产、物控等部门。一方面让相关部门了解后续生产安排，另一方面，物控可以根据周生产计划下达包材的采购订单。”
李勇这时问道：“周计划是不是要把一周的生产都提前锁定呀？如果这样，目前看来比较困难，市场部有些时候还是会临时插进来一些急单，而且研发部也有可能要改设计，导致我的计划无法十分确定。如果出现了意外，我的一些订单就可能做不了，有可能会出现停线断料的情况。”
江流点点头说：“你这个问题问到了点子上！我要求的周计划，其实仍然是一个粗略的计划，虽然这个周计划比起物控的月度备货计划要准确多了，但还是允许有一定的变化。而且有些看起来意外的事情，其实在我们公司是经常会发生的，比如说研发部改设计和市场部插急单。如果研发部要更改设计导致原来的生产计划无法进行，那么我们是一定要有备用计划的。当然这也意味着我们有可能会进一步推高我们的库存。但是与及时响应市场的需求和充分利用生产产能比较起来，在销售的旺季，库存控制还是一个相对次要的计划，我们目前的库存水平基本上还是在一个公司能够忍受的水平上的。所以从战略上我们应该把周计划做得比我们的实际加工能力大一些来保证及时交付和充分利用产能。做不完的周计划就顺延到下一周。”
江流说到这里，自己倒了杯水，细细啜饮。李勇这时提出来一个问题：“您刚才说从战略上我们应该侧重于多备套料、保障交付，那是不是战术上也有一些可以改进和控制的地方呢？比如我的备用计划尽量考虑一些销量比较大、比较成熟稳定的产品，或者说已经有了明确订单，只是交期不急的产品。这样库存很容易消耗掉，这就避免了我们最不愿意看到的库存报废的风险。”
江流喝完杯中的水，手指在桌上敲出一连串急促响亮的声音，赞许地回答李勇说：“你说得非常好！其实有些时候我们为了确保一些大的战略目标的实现会恶化一些指标和工作，但这并不意味着我们不需要改进这些被恶化的指标和工作。恰恰相反，我们更应该多想办法让战略问题造成的损失降到最小！所以，我们为了确保市场发货、确保生产产能充分利用而增加库存，这并不代表增加库存是一件好事，这仍然应该是我们努力要控制的目标。我们应该在不损害战略目标的前提下尽量优化我们的工作方法。所以，李勇，你的建议是非常正确的！”
看着面带欣喜，不断点头的李勇，江流微笑着说：“你们要习惯多问自己问题。我们要实现什么目标？怎样平衡不同的工作目标？怎样做才能实现这些目标？怎样才能把这些事情做好？你们要能经常这样思考，以后进步一定会很快。今天这个问题解释清楚了没有？”
看到两个人都在点头，江流说：“你们下去整理一下思路，可以考虑根据新思路修改我们的计划作业流程。”
李勇有些吃惊：“又要修改作业流程啊？”
江流解释说：“你们也不要把流程看得那么神秘。其实流程就只是一个为了简化沟通、提高工作效率而作的约定。流程是方便我们大家工作的，不是限制我们的！大家按照共同的约定办事，这样就减少了不必要的沟通，提高了效率。如果有了更好的方法就修改流程，这没什么好奇怪的！两个星期够不够？两个星期后把流程修改的初稿给我。”两个人接受了江流的任务后就离开了办公室。
本章点评
姻市场开拓初期，预测不准，计划怎么做？
姻如何把优势转变成为利润？
管理者作出决定需要从实际出发。对于责任部门履行职责确实有困难的，只能是通过其他部门弥补。完全的责任包干，不理会实际困难，看似公平，其实容易形成部门墙，而且也无助于公司目标的达成。
优势转化成为利润，一般需要制度、人员方面的配合。因为把优势发挥出来往往意味着重新划分利益，会受到利益受损部门的抵抗。管理人员必须有打破已有平衡的勇气和决心才有希望确立新的格局。