“是的，这是我们有意为之。”我说。
“你们的股东可能会因此起诉你。”他说。
我告诉他交易已经完成，我们不需要银行家。
“好吧，既然你没有银行家参与这笔交易，你能把我们的名字写上去吗？”
我挑了一下眉毛，面无表情地看了他一眼，转身走开了。
银行家很生气，不敢相信我竟然不帮他这个忙。
大多数投资并购银行家都不是你的朋友。我见过很多小型初创公司（特别是在欧洲）聘请银行家帮助它们筹集资金或出售公司。银行家们表面信誓旦旦，实际却很少兑现。
出于各种原因，你可能仍然需要银行家，当然也有一些不错的银行家，但你不能让他们控制你的交易，也不能让他们设定你的节奏。
无论你是收购，还是被收购，你的工作都是要弄清楚两家公司的目标是否一致，你们的使命是否相互契合，你们的文化是否合拍。你必须考虑公司的规模。一方是否会很容易被另一方吸纳？这是一个刚刚起步的小团队，还是一家已拥有销售、营销和人力资源以及根深蒂固工作方式的成熟公司？如果是后者，你就必须了解合并后的团队会发生什么变化，员工会发生什么变化，你的项目和流程会发生什么变化。这都不能着急。
在nest时，尽管时间不是我们的问题，但我们确实犯了一些重大错误。
1.我们向客户发布声明时，没有考虑到这将会如何影响我们的内部关系。
2.我以为我们的交易规模很大（总计70亿美元），所以会有一种谨慎的标准和受托责任来确保交易的成功。
3.我听信了拉里和比尔关于改变谷歌文化的说辞，却没有告知员工这种文化的根深蒂固性，也没有听取他们对谷歌化有何期待。
4.我没有和谷歌之前收购的其他公司交流。
5.我们对在各项目之间频繁横跳的谷歌员工敞开了怀抱，却忽视了他们其实对我们的使命毫无兴趣，也没有和我们在困难时期同舟共济的打算。这些抱怨我们“不谷歌”的人立刻开始稀释我们的文化，给我们引发了无尽烦恼（见第21章）。
如果我和公司的其他副总裁和董事提前做过交流，我就会知道，在从收购后的第一拨谷歌员工中挑选人才时，我本应该更为谨慎、更为挑剔。直到6个月后，当谷歌的朋友告诉了我一条不成文的规则时，我才知道自己大意了：如果你想把优秀的人才从他们的团队中挖走，你就必须奋力争取。那些随随便便加入你组织的人只不过是想来尝尝鲜，赶赶时髦。而且，由于谷歌不愿解雇员工，许多表现不佳的员工会不停地从一个团队跳到另一个团队。
如果我能多花些时间和之前被收购的公司，比如摩托罗拉移动和waze的负责人聊聊，我就会对谷歌如何消化其收购的企业有更为清晰的了解。除了youtube，谷歌的多数大型收购都不太成功。我很快就发现，谷歌会经常性地从一个时髦对象转向另一个时髦对象，至于花多少钱，哪怕是像nest这样需要耗费数十亿美元，则根本不重要。等它把我们消耗掉，它又饿了，开始转向下一顿餐食。它顾不上确定我们是否已在自己的肚子里安顿妥当，它也没有兴趣跟我们交涉这些。我们只是一顿昨夜的晚餐。
如果我能与我们想要整合的团队的普通员工提前聊聊，我就会发现他们的优先事项是什么，以及他们是否有兴趣与我们合作。我就会更好地理解“很谷歌”到底意味着什么，我们是否有机会就此取得突破，以及我们是否能改变“很谷歌”的真正含义。
文化具有令人难以置信的黏性。我本不该把这个忘掉。在比尔·坎贝尔的推动下，拉里希望nest的加入能够改变谷歌的整体思维方式，能给它施加一股重拾初创企业精神的魔法。但这并不是文化的运作方式，你不能仅仅因为重新粉刷一个旧工厂或给工人们看一段培训视频，就认为你已经做出任何改变。你得把整个房子拆了，然后全面重建。
大多数人和公司在真正做出改变之前都需要经历一次濒死体验。
你不能假定收购就一定意味着文化适应。这就是为什么苹果不会收购拥有大型团队的公司。它通常只收购处于生命周期早期，也就是尚未实现收入的特定团队或技术。这样的团队就很容易被吸收，苹果也不用担心文化问题。它还可以跳过现有团队之间不可避免的职能重叠，如财务、法律和销售等，也可以避开将一个大型团队整合到另一个大型团队的痛苦过程。除了收购beats这个引人注目的例外，苹果一直专注于填补其不断发展的产品中的小型专业技术空白，而不是收购全新的业务线。
所有的收购都可归结为一件事：你收购一家公司的目的是什么？你是想买一个团队？还是技术？专利？产品？客户群？业务（收入）？品牌？或者其他一些战略资产？
同样的问题也适用于出售公司。你在寻找什么？一些人希望利用大公司的资源来加速实现其愿景，其他人则在寻求经济利益。还有一些公司遇到了问题，试图将业务出售给看好它的人。
比尔·坎贝尔喜欢说：“伟大的公司是买出来的，而不是卖出来的。”如果你的企业正在被洽购，你希望的是买家抢着购买，而不是你在抢着卖。如果你正在考虑收购，你就要提防那些主动投怀送抱、推销太过积极的人。
这里并没有一份如何才能实现一笔好收购的说明书。需要注意的事情千千万万，它们都不固定，会随着公司和交易的变化而变化。不要仅仅因为困难，就忽视困难。不要因为没人知道如何谈论文化，就忘记谈论文化。
不幸的是，除非你真正融入其中，否则就不可能真正了解一种文化。这就像约会一样。当两个人对彼此感兴趣时，他们会表现出最好的一面，保持各自良好的形象。当他们搬到一起并结婚后，双方就会展现出更为真实的自己。这时，你才会知道你的妻子会把盘子放在水槽里泡好几天也不洗，你才会知道你的丈夫总会忘记修剪趾甲。
因此，任何潜在收购的约会阶段都至关重要。你必须检查水槽是否有脏盘子。你必须发现留在餐桌上的趾甲。审查对方的汇报结构以及其招聘和解雇员工的方式。深入了解每个人都能获得什么样的福利津贴。和对方讨论管理理念。为收购后可能发生的事情制订具体规划。你打算进行文化整合，还是继续保持其独立？你如何处理职能的重叠？这个团队将走向何方？谁将负责研发这款产品？
你要记住，你无法预测未来。事情总是在变化，有时会朝着有利于你的方向，有时则朝着不利于你的方向。所以最后还是要先把事情做起来，在合约上签字，要相信它一定会取得成功。
我的建议是始终保持谨慎乐观，要信任，也要进行核实。
要相信人们都怀有良好的意愿，但也要确保他们能坚持到底。要敢于承担风险，大胆向前，无论是买，还是卖，都要该出手时就出手。拒绝也要果断，跟随自己的直觉，不要害怕（或者更确切地说，即便害怕，也要敢于做决定）。
如果我们没有卖掉nest，谁知道会发生什么事情？nest可能会凭借自身实力取得成功，也可能随着大型竞争者不可避免地进入这个市场而走向毁灭。又或者其他主要玩家不会着手研究它们自己的互联产品，或者整个生态系统已经走向崩溃。谁知道呢？我们又不能再做一次试验。
nest并没有死，恰恰相反，它活得非常好。它现在叫作谷歌nest，就如我们之前规划的那样，它现在已经完全和谷歌实现整合。它仍在制造新产品，创造新体验，以它的方式实现我们的愿景。这样的结果并不完全符合我们的预期，但这是一次非常重要的学习经历，而且令人惋惜的是，100里的路我们其实已经走了70里。nest仍在不断向前，仍在创造新的东西，我对此除了感到无比开心之外，再无任何杂念。
几年前，我在一个聚会上偶然遇到alphabet和谷歌的现任ceo桑达尔·皮查伊。他说：“托尼，我想让你知道，我们肯定会保留nest的品牌和名称。nest肯定会成为我们未来战略的一部分。”我开心地笑了，并对他表示了感谢，我为他能特意告诉我这一点而感动。桑达尔是一流的领导者，有他监督团队，我内心充满了感激之情。
我有很多要感激的人和事情。
我很感激谢尔盖·布林推动谷歌在很早的时候就投资了nest，也很感激拉里和谢尔盖共同推动谷歌收购我们。我很感激其他行业巨头开始关注智能家居技术，也感激有成百家的小型初创企业在跃跃欲试。尽管不能一蹴而就，但这终将会让某个人在未来实现我们的愿景。
而且，我知道收购之后发生的一切都不是针对我的，起码不是有意针对我。这只是生意，倒霉的事情总免不了会发生。我没有怨恨，生命太短暂，不值得去恨。
我只想衷心地祝福他们。