两家完全成形的公司若要合并，它们的文化就需要兼容。这就像任何情感关系一样，一切最终取决于双方相处得如何，它们有何目标，什么是它们的优先事项，以及它们最在意的是什么事情。50%~85%的合并失败都源于文化的不匹配。
如果一家大公司收购的是一个十几个人或人数更少的小团队，文化不匹配就不是什么大问题。即便如此，小团队也应该仔细评估它们将如何被大公司消化，并一定要花时间认真了解它们即将加入的公司的文化。
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我从不后悔把nest卖给谷歌，我们的管理团队也是如此。当我们的老团队见面时，我们总是会复盘这个问题。我们唯一的遗憾就是没能完成我们开启的使命。但出售公司是我们的共同决定，直至今天我们仍坚持这一立场。
基于我们当时所掌握的数据，我们只能把公司卖掉。
尤其是结果证明了我们的正确性。正如我们预测的那样，在nest将互联家庭的理念变为现实后，苹果、亚马逊和三星等巨头都开始觊觎这个市场。它们组建团队与谷歌和nest展开竞争，并开发出各自的家庭产品、平台和生态系统。我们躲过了一劫。
谷歌过去是，现在仍然是一家了不起的公司。它在各个水平上都遍布才华横溢之人。它一次又一次地改变世界。谷歌的文化对他们非常适用，这也是很多人从未离开母舰的原因。
这种文化的根基在于谷歌的搜索和广告业务几乎就是一台印钞机，就连谷歌自己人都称它为“摇钱树”。它把谷歌变成一个水草丰茂之地，在那里几乎任何人都可以随心所欲，有时甚至可以什么都不做。长期以来，它利润丰厚，几乎在商业上没有遇到任何生存威胁，所以从来不需要缩减或瘦身，从来不需要斗志昂扬。几十年了，它几乎无须为任何事情战斗。它太幸运了！
但在nest，我们是战士。我们的文化脱胎于苹果，而后者在40多年的生存过程中经历了多次生死存亡的考验。我们随时准备为我们的使命和生存而战，为我们的文化和做事方式而战。
所以，在谷歌收购nest后的几个小时内，我们就必须为留住我们的客户而战斗。当听说谷歌要收购nest时，我们的客户惊慌失措，因为他们害怕自家的恒温器上也会出现广告。媒体高呼谷歌对数据有永无止境的贪婪，因此以后nest也会追踪你的家庭、宠物、日程安排。针对这个问题，谷歌和nest立即发表了一份联合声明：“nest的运营独立于谷歌的其他部门，拥有独立的管理团队、品牌和文化。例如，nest基于付费的商业模式，而谷歌一般基于广告支持的商业模式。我们并不反对广告，毕竟nest也做了很多广告，我们只是认为广告不适合nest的用户体验。”
从留住客户的角度说，我们做了一件正确的事情。但对于我们和谷歌的关系而言，这完全是一个错误。
在合并后的第一天，我们就以一条推特长短（且还是完全公开发表）的声明，疏远了我们刚刚加入的这家公司。我们真是太无知、太天真了。很多谷歌人把我们视作一群冲向他们的战士，我们武装到了牙齿，做好了战斗准备，甚至我们已经宣布独立，已经拒绝谷歌的核心业务模式。他们在想：“哈，这群人是什么情况？一点儿也‘不谷歌’。”
我们本打算与之整合并共同进行技术和产品开发的团队不愿意与我们合作。他们不断地向高管询问更多细节，他们想知道是不是非得牺牲自己的项目去帮助我们。为什么？为什么？为什么我们要帮助一个“不谷歌”的团队？在之后的几个月里，每当我们不得不向客户澄清nest和谷歌是各自分开运营时，我们的内部声誉就会遭受新一轮打击。
我本应牢记我在苹果开发ipod时最初几个月的遭遇，可惜我并没有。我以为nest比我的ipod团队规模更大也更加成熟，所以肯定是另外一番景象。实际上，它们完全一样。当年苹果高管中的反对派看我们占用了他们的时间并抢走了他们的资源，便总想着给我们使绊子，并对我们的各种请求无动于衷。
那时，幸亏有史蒂夫·乔布斯为我们提供空中掩护。他对那些拖后腿的团队进行了狂轰滥炸，强行推进各种问题的解决。为了让我们得到各种所需的资源，他有时甚至会大喊大叫。一个愿意为我们而战的史蒂夫·乔布斯最终让我们获得了成功。
谷歌没有史蒂夫·乔布斯，它有的是拉里·佩奇和谢尔盖·布林。这两位创始人都是聪明精干的企业家，但他们缺乏乔布斯的那种战斗精神，那种只有多次濒临事业死亡边缘的人才会萌生的战斗精神。
有一段时间，我们的整合计划完全陷入僵局。谷歌的员工完全不出席我们的会议，也不回复我们的电子邮件。桑达尔·皮查伊告诉我，我们打算与之合作的所有团队都非常忙。他们没有额外的时间专门帮助nest。在谷歌，没有人可以简单地命令员工如何完成任务，团队在如何支配自己的时间方面拥有最终决定权。
我瞪着他，眼睛睁得很大。我满眼冒金星，就好像我出了车祸一样。时间一下子慢了下来，我能想到的只有“啊啊啊啊啊啊啊，该死”。
我知道谷歌不是苹果，而且这种规模的合并注定会很坎坷。我知道我们有不同的文化、哲学、领导风格。但在这一刻，我忽然意识到我们双方连语言都不通。
拉里在收购期间告诉我，谷歌会引导团队并让他们的优先事项与我们的保持一致。他说的是百分之百的真话。但在谷歌，这就像是为团队确定了一个规划的框架，剩下的内容则需要各团队在工作进程中进行补充。他们还会经常开会询问整个规划的进展。
我是通过苹果的视角解读他的话的。如果史蒂夫·乔布斯说他会引领团队，那就意味着他会每周甚至是每天都要介入团队的每一步运行。他会召集所有人，给他们指明方向，并确保他们步调一致。他还会用绝对的意志力把任何掉队的人拉回来。
在谷歌，即便我们得到全面闪电战的承诺，也没有人投下任何炸弹，他们甚至不知道这个词是什么意思。
在我意识到这一点的那一刻，我明白了我们从一开始就不合拍。我们没有为此做好准备。我们没有预料到会得不到管理层的任何空中掩护。我们没有预料到会出现器官排斥反应。
尽管我们近乎为其他一切做出了精心筹划。在大多数收购中，起草一份包含必要条款的文件并达成协议只需要2~8周的时间。
但nest当时花了4个月。
我们甚至在10周后才讨论收购价。
谷歌风投是我们的一个投资者。他们知道我们的财务状况，一直非常支持我们，所以我并不担心他们的报价。我担心的是我们会与哪些团队合作，我们要分享哪些技术，我们要开发哪些产品。nest加入谷歌不是为了钱，而是为了加速实现我们的使命，所以永远是使命第一，金钱第二。
我们和谷歌一起审查了公司的所有职能，包括市场营销、公关、人力资源、销售，以及公司的每一个部分。我们确认了哪些地方可以产生协同效应，哪些地方不能；我们确定了哪些管理者将被分配给我们，我们将如何招聘，员工将获得哪些津贴福利，他们可以得到什么水平的薪水，哪些团队将会紧密合作，以及这些关系将如何建立等。
这很耗费时间。事实上，我们挨了很多白眼。“真的吗，托尼？你现在就想具体地展开说说吗？”是的，是的，我非常想，因为这很重要。
它至关重要，也常常被忽视。
大多数收购都在银行家的推动和监督下进行，只有交易成功，银行家才能真正赚到钱，所以为了早点拿到报酬，他们有动力展开快速行动。他们不会关心发生在员工身上的每一个细节。他们并不真正关心文化契合度，起码他们关心得不够深入。
交易双方通常都会聘请银行家来处理所有交易细节，帮助每个人理解交易价格或类似交易的合理性。他们会审查市场、客户和运营协同效应。
你没办法通过合并协议来确定企业文化。你不能把它写下来，然后让每个人都在虚线上签名。它太模糊、太敏感，皆是不可言喻的人际关系。银行家最关心的是交易，而不是关系。
所以大多数银行家不希望两家公司能慢慢地相互感受、相互了解，先来几次约会，之后再考虑结婚问题。他们希望双方第一次见面就可以把婚事敲定。他们希望双方能马上找个小教堂牵手宣誓，而且婚礼上最好全是那种喝得醉醺醺的宾客，绝对不会多嘴地提出任何问题。他们不想给双方任何深思熟虑的机会，而是希望能在36小时内完成交易，这样他们就可以在互相吹嘘一番后扬长而去，只留下你穿着一件蓝色褶边燕尾服，不知所措地站在原地。无论从长远来看这是不是一笔成功的交易，但起码他们完成了属于自己的工作。
这也是我们没有让银行家参与谷歌收购nest交易的原因之一。我知道银行家不会像我们的团队那样行事。与我们的团队和投资者多年来付出的心血、汗水和泪水相比，他们仅需很少的工作就能获得极为丰厚的收益。
即便如此，在宣布收购消息的第二天早上，一个银行家就出现在nest的大厅里。
“在你昨天宣布的交易中，我没有看到你们的银行代表。”