每个人都需要一个对自己负责的老板以及能够帮助他们渡过难关的教练，ceo也不例外，他们尤其有这方面的需要。这就是为什么企业要有由公司董事组成的董事会。
董事会的主要职责是聘用和解雇ceo。这是他们保护公司的主要方式，也是他们唯一一项重要的工作。他们其他的工作则包括提出优秀的建议，做出负责任、有实际意义的反馈，以期引导ceo朝着正确的方向前进。
ceo是公司运营的终极负责人，但ceo需要向董事会证明他的成绩，否则就有被解雇的风险。这就是为什么董事会会议如此重要，以及为什么你必须真正理解你的工作并要事先进行充分准备。最好的ceo总是在进入董事会之前就知道会议结果。
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无能的ceo参加董事会会议，是期望董事会帮助他们做决定。
优秀的ceo参加董事会会议，则是为了介绍公司的过去、现在，以及本季度和未来几年的发展方向。他会告诉董事会哪些策略正在起作用，但也会开诚布公地就各种无效策略以及改进方式做出说明。他会提出完整的规划，以供董事会质疑、反对或者做出修正。整个过程可能会非常激烈，甚至充满曲折，但在会议结束之时，所有人都会理解并认可ceo提出的愿景及其为公司规划的发展路径。
还有伟大的ceo，他们主导的会议顺滑得像一块黄油。
观看史蒂夫·乔布斯出席苹果董事会，就像观看指挥大师指挥管弦乐队，不会有混乱，也不会有冲突。董事会成员已经知道他要说的大部分内容，所以他们只能微笑和点头。偶尔有人会提出一个“假如……怎样”的讨论，乔布斯会平静地让这个议题在会议室里发酵几分钟，之后他会说，“我们还是会后再讨论这个问题，现在还有很多事情要做”，于是每个人都会安静下来。然后，他会以高高在上的风格，拿出一些有趣而令人兴奋的东西，并给董事会一个惊喜——可能是一件新的原型机，或者是一个从未被外人见过的演示。当所有人走出会议室时，他们都心情愉悦，并且坚信乔布斯正带领苹果走在正确的道路上。
比尔·坎贝尔则把他自己的方法教给了我。比尔总是说，如果真出现了任何可能令人惊讶或有争议的话题，那么ceo在会前就应该和每一位董事进行单独商议。这样他们就可以提出问题，提供不同的观点，然后ceo就有时间把这些想法带回团队，改进他们的思考，修订会议报告内容，以及对发展规划做出调整。
在董事会上应该只有惊喜：我们已经超过预期的数字，我们比计划提前了，多酷的演示。其他一切都应该是一个已知数据。最好不要在董事会上展开新的项目讨论，因为没有足够的时间来进行详细研究并达成解决方案。它从来不会有结果。
对于上市公司的董事会来说尤其如此，这主要是因为它们庞大的规模。它们可以有15个以上的成员，这导致它们几乎不可能进行任何有意义的讨论，当然这也因为这种公司往往有太多的繁文缛节和法律限制。对于董事会成员和高管等人来说，上市公司董事会承担的职责更多，而且其机制也要比私人公司的董事会更为复杂。在上市公司，每次董事会会议前后可能还会有多达10次的委员会会议，因此整个流程可能需要数天时间才能走完。
如果有银行家跟你说上市没什么大不了的，也不会从根本上改变你的时间安排，不要听他的。这还只是冰山一角。
私人公司的董事会时间更短，通常也更安静，更专注于工作和指导。会议一般会持续两到四个小时，有时是五个小时。它不那么具有表演性，也不是很正式。一般来说，你在创业初期并不需要任何委员会，在成长阶段则只需一两个委员会（比如负责监督财务报表的审计委员会）。
私人公司董事会最好的一点就是你可以保持其较小规模。三到五名董事会成员通常是最好的。你可以只拥有一名投资人、一名内部人士和一名具备你真正需要的特定专业知识的外部人士。
你也要记住，即使董事会规模很小，会议规模也小不了。房间里的人数会是你预期的两倍。除了ceo和董事会成员，参会者还包括一名律师、持有公司股份的正式观察员，以及像你的管理团队成员这样的非正式参会者。
在你的第一个产品发布之前，通常也就是在获得收入之前，董事会会议是非常简单的：你们先通过任何需要董事会批准的紧迫事项，然后集中讨论在产品构建方面的即时进展。我们的进度如何？我们是否在按预算花钱？这取决于公司内部的事项进展，以及你们是否有望实现目标。
在你的产品发布之后，一般随着收入的增加，你的董事会会议会更多地关注数据和外部发生的事情，比如竞争对手在做什么，客户的要求是什么，我们如何吸引和留住客户，你建立了什么样的合作渠道等。和以往一样，当你展示数字时，如何对叙事进行构思会变得更为重要。你必须讲故事（见第10章）。你的董事会不像你一样每天都在工作，除非你给他们讲清楚情境，否则他们无法立即理解其中的细微差别或某些数字的实际含义。
能够帮助董事会准确地了解目前的情况，对ceo也有好处。你对某件事解释得越清晰，就越说明你理解它。教学是对自己知识的最好检验。如果你很难解释你正在做什么以及为什么要做它，如果你提交的是一份自己没有真正理解的报告，如果董事会问的都是一些你回答不出来的问题，那说明你还没有真正了解你公司的内部状况。
这时你可能遇到真正的麻烦。
有一种情况并不常见，但有时董事会不得不履行其最重要也最不令人愉快的职责，那就是撤换ceo。这通常是因为ceo犯了错误：他们能力不足，不称职，其推进的议程可能导致公司破产。有时，一个初次创业者可能在各方面做得都还不错，但公司为了能更进一步，就必须引入具有不同专业知识和技能的人才。
有时，问题不在于ceo，而在于董事会。
托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”这句话同样适用于董事会。幸福的、运转正常的、有效的董事会的规模都相对较小，其中的董事会成员往往都是经验丰富的经营者，他们创立过自己的公司，把自己视为导师和教练，而且会实打实地投入工作。他们帮你招聘人才，获得融资；他们帮你扩展专业知识，优化你的业务和产品策略；他们帮你留心各种地雷，会在你要踩到它们的时候直接提醒你。
糟糕的董事会则各式各样，有100万种把事情搞砸的不同方法。通常来说，它们分为以下三类。
1.冷漠型董事会。当大多数董事会成员都抱着事不关己的心态时，就会出现冷漠型董事会。有时，那些兼任一堆不同公司董事的投资人会有一种“有赢必有输”的心态，这其实已经是把你的公司放在亏损栏里。有些董事会成员的动机有问题，他们只是想要拿到奖金，根本不关心公司或其使命。有时，他们会发现ceo有明显的问题，但就是不去想办法解决这些问题，因为要解决问题意味着得处理一大堆的事——准备文书，应对情绪波动，寻找ceo的继任者，做访谈，处理各种棘手问题，进行内部过渡，之后还要应对媒体，处理文化危机。于是他们会说：“情况也没那么糟，对吧？”因为没有人愿意挺身而出，所以大家只能忍受现状。
2.独裁型董事会。和冷漠型董事会相反，独裁型董事会介入过多，控制过多。他们把缰绳攥得太紧，以致ceo没有独立领导的自由。很多时候，这种董事会中会有一个（或者两三个）仍然想要控制公司的创始人。因此，ceo的行为最终更像是首席运营官——接受命令，满足各种要求。他们负责保持列车运行，但对其前进方向并没有太多发言权。
3.缺乏经验型董事会。它由一群不了解业务的人组成，他们不知道一个优秀董事会或ceo应该是什么样子，无法向ceo提出尖锐的问题，更不用说帮着解决这些问题了。这些董事会往往会因为过于怯懦而无法果断开展行动。投资人担心，如果他们挑战ceo，他们就无法在下一轮融资中获得投资权，或者因为落下了喜欢开除创始人的名声而导致初创公司不愿意与他们合作。
通常情况下，缺乏经验型董事会治下的公司总是会出现资金短缺问题。他们从未实现季度目标，并且总是把责任推给市场，而不是ceo或自己。他们不知道如何引入新的人才和新的专业知识，只知道点头同意，并最终会使企业走向崩溃。
其实，即使董事会不够好——要么太过强硬，要么不够强硬，要么会做出错误的决定——它也是任何公司基础设施的必要组成部分，公司需要董事会。
谷歌收购nest过程中最令人痛苦的事情之一就是我们失去了董事会。我们在nest有一个非常优秀的董事会，它结构合理、消息灵通、运转良好且活跃。我们会在董事会就各项明确的战略和计划达成一致：“是的，我们会这么做，我会在一周内告知你们下一个步骤。”
nest被收购后，我们心爱的董事会被解散，取而代之的是一张空头支票。我们本应该有一个由几位谷歌高管组成的董事会，但我们的会议要么总是被重新安排，要么几乎没有人参加。当我们提出一个新的发展方向时，他们每个人都会说：“嗯，好，让我们再考虑考虑。”皮球就被这样踢到下一场没有人出席的会议，而我们什么也做不了，只能在那儿干着急。
有人可能会说：“那有什么问题呢？如果董事会不给你指导，那就自己去做呗，你可是ceo！”
这不是解决办法。即使世界上最了不起的ceo，也需要一个董事会。他需要的不是那个会议，而是一群有着聪明头脑、真心付出，并且有丰富经验人士的建议。即使是公司内的大项目，也应该有一个由热心高管组成的小型董事会。这个董事会可以为项目负责人提供指导，而当事情进展不顺利时，他们也会积极介入。