没有比成为一名ceo更好的事情，但也没有什么能确保让你为此做好准备。即便你是一个庞大团队或公司部门的负责人、绝对的高管，你也很难理解做ceo的快乐与难处。作为一名高管，总有人会在你之上，而承担最终责任的永远都是ceo。作为ceo的你要为公司确立基调。即使有董事会、合作伙伴、投资者、员工，所有人最终的目光也会投向你。
你关注和关心的事情会成为公司的优先事项。最优秀的ceo会推动团队追求卓越，并且提供辅佐，以确保他们能够实现目标。最糟糕的ceo则只关心如何维持现状。
ceo一般分为以下三种。
1.保姆型ceo是公司的管家，专注于保证公司的安全和可预测性。承接前任工作的他们通常会负责监督现有产品的成长，但绝对不会冒险做令高管或股东惊恐的事情。这必然导致公司发展的停滞和恶化。大多数上市公司的ceo都是“保姆”。
2.家长型ceo推动公司成长和发展。他们愿意为了获取更大的回报而承担更大的风险。像埃隆·马斯克和杰夫·贝佐斯这样的创新创始人都是家长型ceo。但即使你不是自己创业，也有可能成为家长型ceo，比如摩根大通的杰米·戴蒙、微软的萨提亚·纳德拉。最近接任英特尔ceo一职的帕特·盖尔辛格似乎是自安迪·格鲁夫之后英特尔首位家长型ceo。
3.不称职的ceo一般要么是纯粹缺乏经验，要么是那些在公司达到一定规模后不再适合领导公司的创始人。他们既不能当合格的保姆，也无法承担家长的重任，公司因此会遭受损失。
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这个工作就是对一切都要上心，对一切都要关注。
我记得有一次去阿斯顿·马丁的工厂和其ceo开会。当时是早上9点，当我们开车经过停车场时，天正下着倾盆大雨。我们在中途不得不停了一下车，以礼让一个穿着亮黄色雨衣和橡胶鞋的人匆匆穿过马路。当我们到达会场时，那个穿橡胶鞋的人走了进来。原来他就是阿斯顿·马丁的ceo安迪·帕尔默。安迪会经常在停车场转悠，亲自检查每辆下线的汽车。
ceo为公司定下基调。每个团队则都向ceo和高管团队看齐，以了解哪些是至关重要的事情以及他们需要关注什么。所以安迪就给他们做出了表率。他走进雨中，检查引擎、内饰、仪表盘、排气管，所有的一切。他不想生产出任何不完美的汽车。
如果一个领导者没有全身心地关注客户，如果商业目标和布满数字的股东财务表格变成比客户目标还重要的优先事项，那么整个组织就会很容易忘记自己的核心使命。
所以安迪向公司的所有人展示了他们应该优先考虑的事项。他不在乎达到完美需要付出多少成本，也不在乎一辆车需要多少次重新装配和返工，重要的是准确地交付客户所期望的东西，而且要超预期交付。
要想建立一家伟大的公司，你就得使它的每一个部分都有卓越表现。每个团队的输出都可以决定客户体验的成败，因此它们都应该是优先事项（见第9章）。
不能有任何可以被视为次要的职能。如果你能安然接受它的平庸，那只能说明它根本不重要。
一切都很重要。
这不仅仅是你的问题。
如果你的期望是人人都能拿出最好的表现，如果你在看那些张贴在网站上的客户支持文章时，秉持的是和看待工程或设计一样的批判眼光，那么写这些文章的人就会感受到压力，他们会满腹牢骚、精疲力竭，然后写出有生以来最不可思议的客户支持文章。
我不只是在打比方。我阅读过大多数关于nest产品的关键客户支持文章。那些文章是遇到问题的客户第一眼看到的东西。这个客户会非常沮丧、很恼火，已经接近愤怒的边缘。但是，客户支持带给他的良好体验，则可以使他立即化沮丧为喜悦，把他转变成为永远忠诚于我们的客户。我们不能忽视那一刻的重要性，因为那“仅仅”是支持就能带来的成果。所以我会阅读这些文章，还会批评这些文章。事实上，通过这个过程，我了解到不少我之前不知道、不喜欢，也没有努力去改进的关于产品体验方面的事情。
我会在技术支持和工程团队在场时阅读这些文章，我希望我们所有人都能对内容提出疑问，以确保我们的支持网站像我们的营销和销售材料一样简单易懂。我用行动告诉他们，他们所做的事情很重要。我还会读他们修改后的版本。除非这些文章是真正在讲述故事，除非这些文章不是在生硬下达令人困惑的指令，而是能对客户进行平心静气的引导，否则我会把它们全部撕掉。
当你真正上心在意的时候，你会对事情紧抓不放，直至满意；你会对事物吹毛求疵，直至它们变得更好。
员工交给你的东西，可能是他们辛辛苦苦干了几个星期的成果，是他们深思熟虑并为之感到自豪的结晶，可以达到90分的水平。但你会让他们回去，继续修订完善。你的团队会因此感到震惊，手足无措，甚至沮丧。他们会说这已经足够好了，他们已经很努力了。
你会说，足够好就是不够好。所以他们会走出你的办公室，回去再改一遍。如果有必要，还可以再改一遍。他们可能会变得很纠结，觉得还不如一切推倒重来算了。其实，通过每一次迭代、每一个新版本、每一次重组和重新构想，他们都会发现新的东西——一些很棒、更好的东西。
大多数人都会对90分心满意足。大多数领导者会心疼自己的团队，然后任其自然。如果能从90分提升到95分，你就会更接近完美。正确完成旅程的最后一段是到达目的地的唯一途径。
所以你会施加压力，对自己，也对团队。你要让他们发现自己的伟大之处。你要不断施压，直到他们开始行动。在这些时候，你宁可把事情做多一点。要持续推动，直到你弄明白你所要求的到底是一项不可能完成的任务，还只是工作量太多。要去触碰疼痛的地方，这样你才能开始认识到疼痛会在什么时候变成现实。届时你可以退后一步，回到中间立场。
这并不容易，但是所有的关注、关心，对完美的追求，都会提高团队自身的标准以及他们对自我的期望。一段时间后，他们会变得非常努力，这不只是为了让你开心，而是因为他们知道从事世界级的工作会让他们倍感自豪。整个公司的文化也将演变为互相期待、互相成就。
所以你的工作就是关注一切。
因为你就是你的职责、你是金字塔的顶端。你的专注与热情会变成从上往下的涓涓细流。如果你对营销不屑一顾，你的营销也会很糟糕。如果你对设计漠不关心，你的设计师也会什么都不在乎。
不要操心该选择哪个战场，不要费尽心思地决定公司的哪些部分需要你关注，哪些不需要，因为它们都需要。你可以按轻重缓急排序，但没有一件事会从你的列表中消失。无视或忽视公司的任何部分迟早会给你带来困扰。
在nest，我每两周和产品团队、营销团队开一次会，每个月和客户支持团队开一次会，每年至少与公司的每个团队开两次会。
即使你只是在为人力资源或运营构建内部软件工具，你也会被叫来展示你的战略。我会看你的演示，然后深入研究——我们有合适的it后端来做这件事吗？你打算怎么解决这个问题？团队中的其他人如何提供帮助？我能帮上什么忙吗？
虽然这些人在做的是客户永远都看不到的内部工具，但这并不重要。公司需要这些工具，并且应该像对待外部客户一样对待内部客户。
所以我会仔细聆听，保持全神贯注（不要查看你的手机或电脑），并帮助他们解决问题。这就是通常需要我做的事情。
如果你不是内部软件工具、公关、分析、增长或任何需要你发表意见的领域的专家，如果你不确定什么是好的，什么是凑合的，那就提出问题。我喜欢从客户的角度问愚蠢、明显的问题，通常而言，只要三四个“为什么这样”或“为什么那样”之类的问题就能让你触及你所关心问题的根源，然后你就可以进一步研究它。如果这还不够，那就去找专家。在你学到足够知识并可以相信自己的直觉之前，不妨先找到你团队中（或外部）有相关经验的人，让他们帮助你确认某些模糊的想法或帮你指明正确的方向。
你不必成为所有领域的专家，只需要保持关注。
不管你的领导风格如何，不管你是什么样的人，只要你想成为一个伟大的领导者，就必须遵循这条基本原则。
成功领导者还有以下一些清晰可见的共同点。
•他们要求员工（和他们自己）负起责任并追求结果。
•他们亲力亲为，但保持一定限度，知道何时退居幕后和放权。
•他们在密切关注长期愿景的同时仍能深入了解细节。
•他们在不断学习，对新机会、新技术、新趋势和新人物总是很感兴趣。他们这么做是因为他们很投入、很好奇，而不是因为这些事情最终会让他们赚钱。
•如果他们搞砸了，他们会承认失败并承认自己的错误。
•他们不怕做出艰难的决定，即使他们知道别人会不高兴或生气。
•他们（大部分人）都了解自己。他们对自己的优势和挑战都有清晰的认识。
•他们能够区分观点驱动型决策和数据驱动型决策，并据此采取行动（见第6章）。
•他们认识到没有什么只应该属于他们自己，即使他们是创始者。一切都属于团队，一切都属于公司。他们知道自己的工作是开心地庆祝别人的成功，确保将功劳归属于他人而不是自己。
•他们愿意倾听，倾听团队、客户、董事会，以及导师。他们关注周围人的意见和想法，当他们从其信任的来源获得新信息时，他们会调整自己的观点。