拉里跟我说，他一直在观察沃伦·巴菲特在自己的企业里是怎么做的。他甚至飞到内布拉斯加州向他请教了一番。伯克希尔-哈撒韦会收购一些毫不相关的公司并让它们独立运作，最后效果都很不错。“为什么我们不能这样做？”
我告诉拉里，伯克希尔-哈撒韦收购的都是有10年、15年甚至50年历史的企业。这些公司早已成形，收入可观。它们都是健康的成年人。alphabet的其他押注则都是些婴儿、学步儿童和试图找到自我的青少年。它们仍在争先恐后地创新，试图找到一条盈利之路。所以两者的基本情况完全不同。
这已经不重要了，压路机已经上路了。
alphabet宣布成立后不到24小时，谷歌的设施管理人员就跟我们说：“你们不再是谷歌的一部分，所以你们得看看这个。”他们同时送来一张百万美元账单，那是他们不久前改造我们的新办公室的花费。
雪上加霜的是，我们每名员工的成本增加了2.5倍。但实际上什么都没有变，nest的每个人还是在同一个地方做着同样的工作。现在我们需要自己支付各种费用，甚至还要为谷歌提供的任何服务缴纳alphabet企业税。因此，我们赖以生存的基础，包括信息技术、法律、财务、人力资源等，瞬间都变得更贵了。有时，甚至贵得离谱。我们听到的都是这样的说辞：“很抱歉，但我们必须这么做。这是财务会计准则委员会的要求。因为我们是一家上市公司，所以没有办法回避这个问题。”
与此同时，那些刚开始和我们整合的谷歌技术团队也愉快地离开了我们。“你们不是谷歌的了。”他们告诉我们。反对者们对我们发动了全面攻击。
他们对优先事项的改变速度竟然如此之快，这确实令人震惊。
最糟糕的部分是对我们的哄骗。
我开始对“周密”这个词过敏。每次谷歌的高级管理层希望我们忍辱负重地接受一些新战略时，他们都会对我们说已经做了极为慎重的考量，当然这只是一些假象。“我们会周密考虑nest和谷歌的整合问题。”“我们会周密考虑你们向alphabet过渡的问题。”“马特和托尼，别担心，我们已经周密考虑过了。”
当他们心思周密地哄骗我，并希望我把那些扯淡的话传达给我的团队时，我就会想：“哦不，怎么又是这一套？”
一年多来，马特和我一直在为整合敲边鼓，但现在我们必须180度大转弯，改为鼓吹alphabet。我只能跟我的团队说一切进展顺利，但实际上我看到的却是，在过渡已经开启的情况下，谷歌的领导层先是“周密地”制订临时计划，然后又在接下来的几个月里不断更改这个计划。alphabet每周都要开执行会议，财务、法律、it、销售、市场营销、公关、设施、人力资源……简直一团糟。他们今天告知了我们一种关于班车、设施或法律服务的收费方式，过了两周又说要重新考虑一下。
然后，伴随着nest成本的alphabet化，新的财务体制也开始乘虚而入。alphabet指导委员会表示，我们需要精简nest的开支以更快地实现盈利。他们指责我们没有达到预期的销售数字。我说那些数字都是他们自己编造的。他们认为nest的产品将在谷歌商店销售，而这将使我们的销量提高30%~50%。但后来谷歌商店停滞不前，而客户又因担心谷歌的隐私政策而出现流失，所以我们的销售额不仅没有增长，实际上下降了。
当我明确表示不打算让步时，拉里告诉我，我们必须实现盈利。“我需要你拿出勇气和创造力，想办法把所有方面缩减50%。”他真的是在说“所有方面”，包括员工数、开支和我们的发展路线图。
“什么？！”我问。什么都没变，我们之间的协议没变，我们的计划也没说要改，但现在他们想让我裁掉团队一半的人，其中大部分人还是我们前几个月刚招来的。
拉里告诉我不用担心裁员过多的问题。他说谷歌有很多空缺职位，他们可以轻松转岗。我就想，这家伙这辈子有没有亲自裁过人，你不能这样玩弄别人。
但谷歌希望向华尔街展示，在搜索和广告之外，它仍然有实际上可盈利的业务。它生产的其他硬件产品，例如，手机、chromebook笔记本等都在大肆亏钱。nest是唯一一项有机会盈利的业务，所以它把所有注意力都集中在我们身上。
让我一刀下去把nest砍掉一半，我做不到，我真下不了手。
我们提出可以进行10%~15%的全面缩减，但坚决拒绝改变发展路线图，我们绝对不会放弃我们的使命。
不用说，局面非常紧张。
四个月后，我又被另外一颗重磅炸弹击中。
拉里·佩奇跟我说他想和我们“离婚”——他打算卖掉nest。
当然这不是拉里亲口说的。比尔·坎贝尔是我的导师，也是拉里的导师。就在年底假期的前几天，在一次董事会会议结束后，他把我留了下来。等到所有人都离开，屋子里只剩下他、拉里和我三个人。比尔看了我一眼，然后说：“我就直奔主题吧。拉里很难说出口，我也不想哄骗你。他想卖掉nest。我也不理解这是为什么，但这就是他的意思。”
拉里震惊地看着比尔：“好吧，你其实没必要这么说！”
比尔就是这样一个人。他了解我，但拉里不了解我，起码不是真正了解我。我怀疑拉里想让比尔在场，是因为他担心我的反应会过于激烈。他想要一个见证人和一个缓冲，以防我们的分手变得过于激烈。
情况恰恰相反。当拉里在那里试图做出解释时，我只是静静地坐在那里。我想听清楚他们说的每一个字，捕捉他们脸上的每一个微表情。
我说：“拉里，你买了nest。如果你愿意，你当然可以把它卖掉，但我绝对不能接受。”
我再也没什么可说的了。
比尔看着拉里说：“我就知道是这样。我告诉过你，他肯定会这么答复你。”
即使到现在，我也不确定为什么谷歌要出售我们。也许这一切都源于文化冲突，也许拉里认为我们太过独立，太难相容。当我问起时，他们给了我一些司空见惯的理由：“我们认为nest不再具有战略意义，它花费了我们太多的钱。”即使谷歌变了心，我们的协议也没有改变，仍在坚持我们的路线图和未来计划。他们在签协议的时候就知道我们是一项昂贵的投资。不到两年前，他们还非常愿意，事实上是非常急切地在为我们的愿景输送资金。
“我们现在有了新的财务战略。”他们说，就是这点儿事。
会议结束后，比尔气得发狂。“你们有受欢迎的产品、稳定的单位经济效益和增长，以及一系列具有真正潜力的新产品。和公司里的大多数项目相比，你们更具成功的潜力。”他双手抱头对我说，“这无论如何也说不通，你们只是刚刚起步！”
尽管他持反对意见，但谷歌还是请来了银行家，并且让我帮着他们“保护资产价值”。既然我已经说了要离开，我唯一能做的就是尽量减少损失，尽可能让我的团队平稳过渡。我沦落到要扮演一个好士兵的角色。我做了他们让我做的事，帮银行家准备出售文件。他们从2016年2月开始出售nest。
银行家们罗列出潜在的收购者名单，然后有几家公司来到谈判桌前，排在最前面的是亚马逊。
银行家们问拉里是否愿意卖给亚马逊，他说：“是的，我想我会这么干。”我再次震惊了。卖给他们的竞争对手？那感觉就像是又被扇了一记耳光。
谈判在继续，我则遵守了我的诺言，离开了nest，走出了我们的婚姻。他们说想离婚，那我就满足他们。
然而，就在我离开数月之后，谷歌再次改变了主意。
他们最终决定不出售nest。
事实上，他们认为nest更适合作为谷歌的一部分，而不是被归为alphabet的“其他押注”。nest重新并入谷歌。
这就是他们所谓的当下策略——谷歌收了你，抛弃你，然后又把你收回去。与此同时，nest的管理团队还得站在员工面前，承诺一切都会好起来。不可否认的是，这种转变是痛苦的，无论对于我们的客户、团队，还是对于他们的家人来说，都是如此。高管层似乎是在彻底无视我们的员工和他们想要完成的工作。
最后，当谷歌在2018年重新吸纳nest时，它推进了我在2015年底提出的10%~15%的缩减策略。重新加入母舰也消除了在alphabet时的日常管理成本，我们无须再为每人额外付出15万美元，也不需要再缴纳数不清的税款，并支付更高的费用。nest似乎突然又成为一项伟大的投资。
这都是我解释不了的事情。就像我不知道它出售nest的真正原因一样，我也不知道它为什么又决定把它留下。也许正是亚马逊对nest感兴趣，让拉里意识到nest毕竟是一笔宝贵的资产。也许这完全是一场精心策划的懦夫博弈，目的是让我服从命令，削减成本。也许它从一开始就没有一个真正的计划，而这一切都是因为某个高管一时心血来潮。你会惊讶地发现，这往往是很多重大变化的真正原因。
人们往往会对一个大型业务部门的高管或ceo、领导者产生一种固有印象。他们认为这个级别的所有人都有足够的经验和悟性，至少看起来知道自己在做什么。他们认为这些人做事情会深思熟虑，基于战略，着眼长期，他们认为这些人所达成的都是理性交易。
实际上呢？这些人有时像个高中生一样。有时，他们甚至会和幼儿园的孩子一样行事。
当我第一次进入飞利浦的高管层，当我成为苹果副总裁，当我担任nestceo，当我进入谷歌高管行列时，情况都是如此。所有这些工作给人的感觉都非常不同，但在本质上，它们都是一样的，那就是它和你做什么越来越没有关系，而是更关乎你在和谁一起做这件事。
作为ceo，你几乎要把所有时间都用在人事问题和沟通上。你得在错综复杂的职业关系和各种密谋中穿行，对董事会若即若离；你要维系公司文化，还要收购或出售自己的公司；你要使员工愿意遵从你，同时又得不断推动自己和团队创造一些伟大的东西——即使你已经几乎再没时间思考你们正在做的东西。
这是一份非常奇怪的工作。
所以，如果你已经爬到公司的山顶，现在却被冻伤，出现了缺氧状况，并且想知道夏尔巴人什么时候能前来营救你，那么以下是我所学到的一些心得。