有了nestprotect烟雾和一氧化碳警报器，互联家庭将真正进入蓬勃发展阶段。
nestprotect将充当nest智能恒温器的温度和湿度传感器，这样你就可以实现分房间控制。运用其运动传感器，它还能监测到家中何时无人，而恒温器在收到信号后，会立即关闭暖气或空调以节省能源。而且除了警报，nestprotect还可以做很多其他事情。我们的愿景是把它变成一个真正的播放器。既然房子里的每个房间都有一个烟雾警报器，那么我们可以用它来播放音乐，甚至可以用作对讲机。你在厨房里对着nestprotect说：“晚餐已经准备好了。”在卧室里的孩子就可以通过另一个警报器收到信息。
现在再添置一个摄像头或智能锁，你就有了内置的安全系统，每个房间都有传感器，整个房子都有警报器。你每安装一个新的nest产品，你的旧nest产品会同时变得更好，可以做更多的事。它带来了新的便利和可能性，而且这一切都不需要你多做什么事情，它自会兼容运转。
互联家庭的关键正在于它的省时省力——让你的房子照顾你，而不是你照顾它。当nest恒温器展示出它的无限可能性后，我们并没有对周围涌现的数十种其他互联产品充耳不闻。我们没有将它们视为有待碾轧的竞争对手，而是使用一种名为thread的低功耗网络技术来培育生态系统。如果你开发了一款不错的智能设备，你可以将其连接到nest系统，并使其与nest产品兼容。比如你的智能吊扇可以连接到我们的恒温器，或者nest可以告诉智能灯你在度假，这样它们就可以把灯光调节成你仍然在家的样子，迷惑那些可能上门的窃贼。
nest要打造一个平台，一个由我们自己和第三方产品组成的生态系统。在这个生态下，所有产品都由一个应用程序控制。这个系统将把互联家庭提升到一种真正神奇的境界。我们将编织一幅技术织锦，从根本上改变家的样貌。
这当然只是我们的愿景。
谷歌在2014年以32亿美元收购了这一愿景。
谷歌从一开始就在接近nest。在我们正式推出产品之前，我就向谢尔盖·布林展示了一些原型，而谷歌在2012年就想收购我们。它希望帮助我们更快地实现我们的愿景。当我们表示拒绝时，它又提出要投资。
2013年，当我们成功获得另一轮融资时，谷歌再次提出收购我们。
我知道，如果它真心想收购nest，那就意味着它已经下定开发智能家居硬件的决心。如果谷歌有了这个决心，那么苹果、微软、亚马逊、脸书和其他科技巨头也会把目光投向这个领域。nest最早滚动了这个雪球，而现在它正在引发雪崩。
只要稍有不慎，我们就会很快被掩埋。
nest发展得非常顺利，我们的产品一生产出来就能立刻卖出去。我们本可以继续专做恒温器，因为它的影响力甚至已完全超出我们当初最狂妄的预期。人们甚至把恒温器当作圣诞礼物！圣诞节送恒温器！就连大卫·莱特曼和坎耶·维斯特都写信来要求购买我们的产品，当时我们的产品已经售罄。
但我们下定决心要打造一个平台，一个可以持续几十年的、举足轻重的大型平台，而这将需要大量的资源投入。
像谷歌或苹果这样拥有高利润收入流和大量产品的大公司可能很快会用它们自己的平台取代我们。它们所需要做的就是宣布进入互联家庭领域。它们的平台做得好不好无关紧要，一家大公司的高调表态本身就足以引发颠覆效应。它们可能会吸引走我们所有的潜在合作伙伴和开发者，而即便这些大公司只是采取所谓的“观望”策略，也足以让这些人无法全身心地和我们展开合作。
来自小型初创公司的成功产品和平台会因为大公司的介入和扼杀而夭折。这种先例我见过太多。
其实，通过加入谷歌，我们不仅能够保护自己，还能加快达成我们的使命。这才是真正让高管团队兴奋的地方——我们看到了增长的潜力。
所以在经过一番深思熟虑和紧张不安之后，我们以团队名义一致做出决定，现在是出售nest的最佳时机。我们拥有强大的资源，包括充足的资金、更多的投资人以及稳定的单位经济效益。我们的业务精益求精，我们的恒温器业已盈利，另一款产品也即将面世，此外我们还在开发多款其他产品。
谷歌承诺在五年内向我们的互联家庭平台投资40亿美元，并提供必要的资源，包括服务器、人工智能算法、开发者关系。按我们达成的协议，它将搁置已着手开发的互联家庭硬件，完全专注于nest。双方同意每隔一周就与有技术整合需求的团队举行一次协调会议。
我们很担心会出现文化冲突，但谷歌团队向我们保证，nest以使命驱动型的文化将为谷歌树立新的标准，并推动谷歌的文化演变。它告诉我们，我们的销售将得到巨大提升，我们将能够比独立公司更为快速地实现我们的互联家庭平台梦。
它告诉我们这将是一段美好的婚姻。
经过三四个月的激烈讨论，我们怀抱着可以永结同心的信念，在2014年1月共同步入婚姻殿堂。合作肯定会很顺畅，因为我们会让合作很顺畅。关于未来，两家公司都有着最美的梦想。
所有人都知道通往地狱的道路是用什么铺成的。
就在收购完成后的数小时内，一大波负面新闻便接踵而至。为了平息舆论，nest不得不公开表示我们的文化和体系将继续独立于谷歌。但在此之后，器官移植排斥反应出现了。谷歌的天生抗体检测到一些新的、不同的、外来的东西，并尽其所能避免或忽略它。它虽然笑脸相迎，但承诺的会议、谷歌管理层的监督、我们制订的整合计划……都开始分崩离析。
即使是基本的、不费吹灰之力的东西，也被搁置：我们可以在谷歌商店中销售nest产品吗？不可以，至少一年内不行。我们可以离开亚马逊网络服务并进入谷歌云吗？不行，除非做出重大改变，而且实际用谷歌的云服务会更贵。
不过这也不值得大惊小怪，因为被收购后，所有的成本都上升了。
2014年，就在谷歌收购之前，nest每年为每个员工花费约25万美元。这包括体面的办公空间、良好的健康保险、偶尔的免费午餐和时不时的趣味额外福利。
在我们被收购后，这个数字飙升至每人47.5万美元。部分增长是由于公司的繁文缛节以及工资和福利的增加，但更多的原因是额外福利，比如免费公交车，免费三餐，大量的垃圾食品，配备全套音响设备、光洁明亮的会议室，以及新的办公楼，甚至it也很昂贵。单是将每个员工的电脑连接到谷歌网络这件事，每年就要花掉1万美元，这还不包括笔记本电脑本身的价格。
当然，nest也不完美。同时进行过多不同的项目导致我们出现消化不良现象。我们推出了第二代nestprotect和第三代恒温器，nestsecurity安全系统的发布则一再被推迟。我们还收购了一家名为dropcam的公司，开发了第一款nestcam，并将其添加到nest应用程序。我们将大把时间花在了和谷歌的整合上，比如我们要搞清楚电子邮件地址、企业安全、谁的服务器上有哪些数据，以及隐私政策等。
尽管已经成为谷歌的一员，但我们并不打算真正融入其公司文化，我们不想变得太谷歌。nest的一小部分成员来自苹果，而谷歌恰好是苹果的头号敌人，所以我还得劝他们控制好自己的脾气。我们不想成为谷歌那个样子。我不打算像谷歌新员工那样戴一顶螺旋桨棒球帽。我能理解为什么我们如此扎眼，为什么没有人张开双臂欢迎我们。
即便如此，这次收购也算不上是一场彻底的灾难，这是一项正在进行的工作。
我们的品牌和单位经济效益都很强大，仍在快速增长。事实上，谷歌的收购给了一些零售商信心，这促使他们开始在自己的门店销售nest产品。我们生态系统中的开发者也越来越多。我们和谷歌某些团队的合作取得了一些小的进展，尽管与我们的预期相差甚远。我们还有时间，我们的计划是用五年时间打造一个真正的智能家居平台。谷歌有那么多了不起的人，那么多不可思议的团队在开发不可思议的技术，我们可以和他们合作，共同创造真正伟大和重要的产品。我们必须持续努力，我们肯定能实现目标。
2015年8月，也就是收购交易关闭的一年多以后，谷歌的联合创始人拉里·佩奇把我叫进了他的办公室。他说：“我们为公司制定了令人兴奋的新企业战略。这个战略就是成立alphabet。我们希望nest成为正确践行新企业战略的典范。”
此时他们正在重组谷歌。通过创建一个名为alphabet的伞状公司，他们把谷歌和所有“其他押注”都变成这家公司的子公司。通过这种办法，他们就可以让华尔街看到其他业务并没有影响谷歌搜索和广告业务的财务健康状况。“其他押注”包括googlefiber、calico、verily、capitalg、googleventures、googlex及其无数“登月”（moonshot）项目，当然还有nest——将成为不再隶属于谷歌的独立姊妹公司。nest就这样突然成为世界上最大、最公开、最昂贵姊妹公司中的一员。
在过去的16个月里，我们一直致力于与谷歌整合并促使其与母舰合二为一。此外，我们也在争取所需的全部滋养，以促进愿景的加速落地。整合和技术获取是我们最初同意被收购的主要原因。但拉里告诉我一切都结束了，现在有了新的方向和战略。
“这件事你考虑多久了？”我问拉里。
“几年了。”他说。
“谷歌有多少人知道这件事？”
“有三四个人吧，他们知道几个月了。你是我第一批告知的人之一。”
我心里想的是：“太好了！谢谢！”但我嘴上却说：“好吧。我们需要了解细节，以确保我们能步调一致。我们有多少时间深入研究并制订一个具体的计划？几个月？”
我知道在没有具体反驳理由的情况下，最好不要说“不”。但我需要争取时间来想办法解决这个问题，我要让我们的团队得到更好的交易条件。
“我们没有那么长时间。”
“那八个星期的时间有吗？”
“也没有。”
“一个月？”
“我们下周就会对外宣布，”他说，“我们是一家上市公司，如果这件事被泄露给媒体，那将是一场灾难。这只是财务和会计方面的变化，别担心，我们会想办法解决问题的。”
我很震惊，说不出一句话，没办法继续我的延迟直觉。我心想：“开火吧！预备！瞄准！”
根本就没有准备任何计划，什么也没有。我完全支持“实践，学习，失败”的理论，但你不能在连个表面战略都没有的情况下就把整个公司搞得天翻地覆。本应由数据驱动的决策变成由观点驱动的决策。