大多数科技公司将产品管理和产品营销分为两个独立的角色：产品管理定义产品并构建产品；产品营销则负责撰写信息，也就是你想要传达给客户的事实，以便让产品能够销售出去。
以我的经验来看，这是一个严重的错误。这两者是且应该永远是一项工作。产品会是什么和如何对其进行解释，这两者不应该有任何分离。你的故事必须从一开始就完全连贯统一。
你传递的信息就是你的产品。你讲的故事塑造了你制造的东西（见第10章）。
我从乔布斯那里学会了讲故事。
我从格雷格·乔斯维亚克那里学会了产品管理。
乔斯维亚克是我的校友，来自密歇根州。他总体来说是个非常好的人，自1986年离开安娜堡后一直在苹果公司工作，并从事产品营销工作数十年。他的超能力就是同理心（这也是所有真正伟大的产品经理所具备的超能力）。
他不只是了解客户，简直就是客户的化身。他可以完全跳脱那些关于产品的深刻无趣知识，像新手和一个普通人一样使用产品。有太多的产品经理跳过了这个非常必要的步骤，忘记了应该倾听客户的意见，获得洞见，理解他们的需求，然后在现实世界中实际使用产品。对于乔斯维亚克来说，这是他理解产品的唯一方法。
因此，当乔斯维亚克对即将面世的新一代ipod进行测试时，他会像一个新手一样摆弄它。他几乎不看产品的任何技术规格，但有一个例外，那就是电池续航。
没有人希望自己的ipod会在飞行途中、在派对上播放或在跑步时没电关机。但是，随着ipod从经典的ipod进化到ipodnano，我们也陷入一场持续的拉锯战：它变得越小巧、越优雅，电池的体积就越小。如果你必须不时把它从口袋里掏出来充电，那所谓的“将1000首歌装进口袋”岂不变成了一句空话？
一次充电必须续航几天，而不是几个小时。
客户非常在意电池续航。史蒂夫·乔布斯对此也很重视。你不能跟乔布斯说：“下一版ipod的电池续航只有12小时，而不是像上一个版本那样为15小时。”你会被赶出会议室的。
所以乔斯维亚克和我给乔布斯带去的不是数字，而是客户。像莎拉这样的通勤者只在上下班时使用ipod，像汤姆这样的学生则会全天使用它，但在课间或篮球比赛时使用得更为高频。我们创建了典型的客户角色，然后历数他们在生活中使用ipod的各个时刻——慢跑时，聚会时，坐车时。我们向乔布斯展示说，即使工程部门给我们的数字是12个小时，这12个小时实际上也可以持续一周时间。
没有客户的数字是空洞的，不讲情境的事实毫无意义。
乔斯维亚克总能深刻理解情境，并能将其转化为有效的叙事。这就是我们能够说服乔布斯、记者还有客户的方式。这就是我们能够把ipod销售出去的方式。
这就是产品管理必须掌握信息传递的原因。规范显示的是产品的功能及其运作细节，但信息可以预测人们的担忧并找到减轻担忧的方法。它回答的是“客户为什么会在乎我们的产品”这个问题。这是在所有人开始工作之前就必须得到解答的问题。
弄清楚应该创造什么以及为什么是创造中最困难的部分。一个人单枪匹马是完不成这些的。产品管理不能只是将一份规范扔给团队的其他成员，实际上整个业务的每个部分都应该参与其中。这并不意味着产品经理应该按照众人意见来创造产品，但在创造产品之前，工程、市场、财务、销售、客户支持和法律部门都会提出各自的想法和有益洞见，这些想法有助于产品故事的塑造。随着产品的发展，他们还会不断改进这种叙事。
规范和消息传递并不是一成不变的指令。它们灵活多变，会随着新想法的引入或新现实的出现而变化。制造产品不像组装宜家的椅子。你不能只给人家发号施令，之后就撒手不管。
开发一款产品就像创作一首歌。这支乐队由市场营销、销售、工程、支持、制造、公关和法律部门组成，产品经理则是制作人，负责确保每个人都知道旋律，没有人走调，每个人都各司其职。他们是唯一可以看到和听到所有片段是如何组合的人，因此他们可以判断出什么时候巴松演奏过多，什么时候鼓独奏时间过长。当功能出现失控，或者人们过于沉浸在自己的项目而忽略大局时，他们也会做出提醒。
他们也不是在指挥一切。他们的工作不是成为ceo，也不是某些公司所称的“产品负责人”。他们不能独断专行地决定做什么或不做什么。有时他们需要做出最后的选择，有时他们不得不说“不”，有时他们必须站在前面指挥。但这些应该是一种罕见的情况。大多数情况下，他们只是给团队赋能。它们帮助每个人理解客户需求的情境，然后一起做出正确的选择。如果一个产品经理包揽了所有决定，那么他就不是一个好的产品经理。
最终是团队中每个人的贡献勾勒出旋律的轮廓，他们合力将噪声变成一首歌。
当然，这首歌并不总是很动听优美。
工程师们可能想要在他们的产品上有更多的发言权。他们可能会说产品经理不够了解技术，或者只是说自己懂得最多。市场营销人员很少会墨守成规，他们想要扩展和创新，因此可能使用一些在无意中会曲解产品的文字或图像。人们不会总是和睦相处，由观点驱动的决策将会让讨论变得剑拔弩张。团队会步调不一致，人会生气，产品则会遭到来自相反方向的拉扯。
所以产品经理必须是谈判和沟通大师。他们必须在无管理权的情况下对他人施加影响。他们必须提出问题，注意倾听，并且要运用超能力，也就是对客户和团队的同理心，去搭建桥梁，修正路线图。如果需要唱白脸，他们也会提高声调，不过他们也知道这张牌不能打得太频繁。他们必须知道为何而战，哪些战斗则应该留到以后再打。他们必须出现在公司各处的会议上，在各个团队为各自的利益、进度、需求以及各种问题发声之时，只有他们在为客户利益着想。
他们必须讲述客户的故事，确保每个人都能感同身受。这就是他们改变战局的方法。
有一天，我和索菲·勒古恩进行了沟通。索菲是nest的产品经理，思维极其敏锐，也非常善解人意。
她告诉我，她很早就和工程团队开会，讨论了新nest安全系统的“为什么”问题。对于以男性为主的工程团队来说，“为什么”很简单：“我想要一个安全系统，能够在我外出时保护我的家。”
但索菲在采访了一些人后发现，男性关注的往往是房子没人住时的情况，而女性关注的则是房子有人住时的情况。当在家独处或与孩子在家为伴时，女性希望能得到额外保护，尤其是在晚上。
索菲的工作是通过讲述他们的故事，让一个独居单身工程师能够认识到一个为人父母者的问题视角。之后她的工作就是根据这种视角，创建适用于整个家庭的产品功能。这个家庭有安全需要，当他们走进家门时，他们期望安全系统会马上运转起来，同时他们又不想感觉是被囚禁在家里。因此，当nest安全系统面世后，你就会发现我们的动作传感器都有一个小按钮。无须停用整个安全系统或引起响亮的假警报，房主（或他们的孩子）只要按下按钮就能在房间里面打开一扇门或者窗。
客户故事有助于工程师理解痛点，他们因此而开发出能解决这种痛点的产品。然后营销部门精心设计一个故事，以让每个深感此痛的人都产生购买该产品的欲望。
将所有这些人、团队、痛苦以及欲望联系在一起的正是产品管理。对于每一个成功的产品和公司，你业务所有部分最终都会指向他们，都会集中于一个中心点。
这就是为什么产品经理是最难招聘和培训的人。这就是为什么优秀的产品经理是如此宝贵，如此受人爱戴。因为他们必须理解一切，并弄明白其意义。他们独自撑起了一片天。他们是公司中最重要的团队之一，也是规模最小的团队之一。
由于每个产品和公司的需求各不相同，所以这本身就是一项极难解释清楚的工作，更不用说实际招聘了。它往往没有固定的职位描述，你甚至无法对此职位提出一套适当的招聘需求。许多人认为产品经理必须懂技术，但这绝对不是必须的，特别是在b2c公司。我遇到过很多优秀的产品经理，他们能够在没有任何技术背景的情况下与工程师建立信任和融洽的关系。只要他们对技术有扎实的基本理解，并乐于学习新知，他们就能找出与工程师合作共创的途径。
大学不开设产品管理专业，你也找不到关于这个职业的明确招聘渠道。出色的产品经理通常来自其他职位。他们一开始可能是营销、工程或支持人员，但因为他们非常关心客户，不满足于仅仅执行他人确立的规范或消息传递，他们开始参与产品的改进和重新定义。他们关注客户，也清楚这最终是一项业务，因此他们会深入销售和运营领域，试图理解单位经济和定价问题。
他们创造了成为优秀产品经理所需的体验。
要找到这样优秀的人不啻大海捞针。他们是结构化思想家和有远见领导者的不可思议的结合，他们兼具难以置信的热情和坚定的跟进行动，他们既充满活力，又沉迷于技术，他们是强大的沟通者，不仅会与工程部门合作，还会思考营销，关注商业模式、经济学、盈利以及公关等问题。他们必须锐意进取却又不动声色，他们必须知道什么时候该坚持、什么时候该放手一搏。
他们非常稀有，极度珍贵，有能力也有意志力帮助你的企业实现预定目标。
产品经理在英语中为productmanager，缩写为pm，但在英语里，pm代表的不一定是产品经理。——译者注