就我合作过的大多数公司而言，它们即便知道产品经理这个角色的存在，也往往对其充满误解。他们认为这是营销（错）、项目管理（错）、媒体关系/传播（错）、设计（错）、产品财务（错）、创始人或ceo应该负责的工作（不确切）。这种混淆主要是因为产品管理存在于许多专业的交叉点，而且不同公司的产品管理看起来往往天差地别。但这也是愚蠢缩写导致的问题。一个被称作pmsup/sup的人可能是以下几类人。
1.产品经理或者产品营销经理（productmarketingmanager）。产品营销和产品管理本质上是一回事，至少应该是一回事。产品经理的职责是弄清楚产品应该有的用途，然后为其创建具体规范（对其如何进行工作的描述），以及信息传递（你希望客户理解的事实）。之后他们要与业务的几乎所有部门（工程、设计、客户支持、财务、销售、营销等）合作，将产品规范化，进行产品研发，并最终将其推向市场。他们要确保产品忠于其最初意图，且全程保持这种意图不会打折扣。最重要的是，产品经理要传递客户的声音。他们对所有团队进行监督，以确保他们没有忘记让客户开心满意这个终极目标。
2.项目经理（projectmanager）负责协调任务、会议、日程和资产，以确保单个项目能够按时完成。需要注意的是，项目经理的角色不仅仅是光荣的记录员，如果说产品经理是产品的代言人，那么项目经理就是项目的代言人。他们的工作是提醒团队注意可能导致项目停滞或脱轨的潜在问题，并帮助寻找解决方案。
3.项目集经理（programmanager）负责监督项目组和项目经理，关注长期业务目标和短期可交付成果。
让问题更加复杂的是，一些公司对产品经理使用了不同的头衔。例如，微软就把产品经理叫作项目集经理。此外，还有一些与产品管理近似，但并不完全相同的工作，尤其是在技术之外的行业领域。像高露洁棕榄这样的消费品集团，其品牌经理无须为产品确立规范，但他们仍然要传递客户的声音，并负责塑造产品的未来。
为了消除对pm这个缩写词的混淆，我们可以对这几个词的缩写适当进行区别：
pdm=产品经理
pjm=项目经理
pgm=项目集经理
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当还有ceo告诉我他们不知道产品经理是做什么的时，我总是会想起20世纪80年代的设计。
因为当时大多数科技公司都没有设计师。
那时的各种东西显然也是经过设计的，设计在当时和在当下具有同等的重要性，但以前确实没有人会雇用设计师来构建用户体验。设计意味着让东西看起来很漂亮，它就发生在你开发产品的过程中。机械工程师会负责一些绘图工作，但如果你想让产品看起来更花哨，你还可以把绘图外包给代理。
以前没有设计学校，也没有正式培训。设计师即使获得聘用，也是二等公民。他们没有权力挑战那些试图偷工减料的工程师，后者总是会耸耸肩说：“行了，设计师要求的东西我们都做得差不多了。我们不可能完全按照要求来，我们没时间，而且成本太高了，就这么着吧。”
到了90年代，苹果、青蛙设计、大卫·凯利、ideo，以及以设计为导向的思维开始出现，设计的地位也得到提升。设计师不再向工程部门汇报工作。社会上也有了设计学校。该专业作为一门正式学科而自成一体，得到理解并备受尊重。
产品管理现在正走在这条路上，但可惜的是，它目前仍未获得类似的地位。
直到最近5~10年，自从iphone和应用程序经济出现以来，一些公司才开始真正理解产品管理并认识到它的价值，但许多公司仍未具备这样的认知。
我在很多初创公司和大公司的项目团队中都看到过这个问题——创始人或团队领导通常在一开始就扮演产品经理的角色。他们定义愿景并与业务的所有部分合作，以使其成为现实。但当团队壮大到40人、50人甚至100人时，麻烦就来了（见第23章）。这时，领导者必须离开构建产品的日常业务，将相关管理权限移交给其他人。
他们无法想象把自己的“孩子”交给他人护理。别人怎么可能理解它，热爱它，并且尽心尽力帮助它成长呢？那个功能又怎么能起作用？它会在什么环境下成长？如果创始人不再是产品经理，他们如何保持对产品的影响力？那么创始人的工作到底是什么？（见第28章）
同样的事情也发生在大公司，它们也很困惑。工程师决定要做什么，销售团队也会告诉工程师客户需要什么，那产品管理到底是干什么的？
当我在2021年撰写本书时，谷歌正采取行动，在历史上首次赋予产品经理更多权力。谷歌一向是以技术和工程为主导，但现在它正在对搜索业务进行架构调整，使其更支持产品经理而不是工程师。这是一项重大举措，也是一次戏剧性的文化转变。
原因很简单：客户需要在团队中找到代言人。工程师喜欢使用最酷的新技术来构建产品。销售人员希望制造能够让自己赚到很多钱的产品。产品经理的唯一关注点和责任是为客户打造合适的产品。
这就是他们的工作。
棘手的是，产品经理的职责在不同的公司是完全不同的。产品管理与其说是一个定义明确的角色，不如说是一套技能。它存在于万事万物之间，是一个顺应客户、业务需求和相关人员能力而变化的空白空间。
优秀产品经理的工作涉及面虽然很广，但要重点做好如下几件事。
•详细规划产品用途和未来发展的路线图。
•确定并维护信息传递矩阵。
•与工程部门合作，按照规范构建产品。
•与设计部门合作，使产品令目标客户易感且有吸引力。
•与营销部门合作，帮助他们理解技术上的细微差别，以便有效且创造性地传达信息。
•向管理层展示产品并从高管那里获得反馈。
•与销售和财务合作，确保该产品有市场，最终能够赚钱。
•与客户支持一起编写必要的说明，帮助管控问题，并处理客户的请求和投诉。
•与公关合作处理公众感知，撰写模拟新闻稿，并经常充当发言人。
此外，还有一些更加不明确的职责。产品经理要找出客户不满意之处，要在工作过程中化解难题，发现问题的根源并与团队合作解决问题。为了推进项目，他们要做任何必要的事，例如，在会议上做笔记，查找漏洞，总结客户反馈，整理团队文档，与设计师一起画草图，甚至与工程师一起开会深入研究代码。他们的职责会因产品而异。
有时，产品经理需要非常懂技术。这通常发生在b2b的环境中，因为这类产品的用户也非常具有技术特点。如果你向汽车公司销售刹车系统，你最好真正了解刹车。深入了解刹车知识是你与客户建立联系并了解他们关心什么的唯一途径。
如果你是为普通人造车，则无须知道刹车工作原理的每个细节。你的信息只要达到能和造车工程团队进行沟通的水平即可。至于这些刹车是否会成为你对客户讲述的营销故事的重要组成部分，则需要你做出决定。