然后问问他们是否想要一次真正的试运行。送他们接受管理者培训。如果你的公司太小，不能进行适当的培训，那么就指派一位有经验的管理者担任他们的教练（必须把这件事正规化，而且要把它当成教练的一项季度目标与关键成果，也就是okr。要把这件事当成一项需要实现的关键目标，而不能只是随随便便地说一句：“你帮帮这个人好吗？”）。
然后和剩下的团队成员进行一对一面谈，告诉他们你正在考虑提拔某个人。首先，你要注意不要搞得大家都不舒服。你可以说：“先这么试试看。如果你们有任何问题，来找我。”要让每个人都接受你这个提议，并且要给候选人展示自己的时间。
等到这些候选人对自己的能力有了些许信心，并且团队也能适应这些人扮演的新角色，你再让他们做出自己的选择。
尽早开始进行管理者培训，并确保他们可以和其他经验丰富的管理者进行交流。要让他们乐于研究如何才能成为一名优秀管理者，同时要向他们解释，管理的关键之一就是帮助团队找出解决难题的创造性方案。你不见得要亲自参与这些工作，但你肯定是确保其成功的关键。
很多有才能的领导者就是通过这种方式崭露头角的。你也应该知道，有些人并不能胜任管理者的职责。有些人会崩溃，有些人会辞职，有些人会讨厌这份工作，有些人的表现会很平庸。那时，你有责任帮助他们在公司内部或外部找到其他机会。他们进行尝试但失败了，也意味着他们有所收获。没什么大不了的，生命就是一个被淘汰的过程，现在他们可以自由地尝试新事物了。
从个体贡献者的管理者转变为管理者的管理者
在120人左右的公司，你需要设置总监职位，也就是管理其他管理者的管理者。总监需要像ceo一样思考，不能像个体贡献者一样思考。
他们必须更加信任下属的团队，委派给他们更多的任务，同时承担起教练的职责。他们与团队关系密切，但与产品的距离变得更远。他们要对重大的战略变化负责，又并非完全独立。不管怎么说，他们仍然对结果负责。
所以在让这些新总监承担重任之前，他们也应当得到有力的支持。他们应该从一开始就接受培训并有相应的教练。教练可以是你，也可以是别人，但一定要把这种关系正规化。要让这些新总监认识到，没有人期待他们刚上手就洞悉一切。
会议
当公司快速发展时，大多数人抱怨的第一件事是越来越排不开的会议（以及电子邮件和消息，但主要是会议），如团队会议、管理会议、全员会议、人力资源会议。在某种程度上，这是无法避免的。人们必须相互交流，所以在各种反作用日渐凸显之前，会议只能越来越多。你需要开会，无论是面对面，还是其他方式。
你也需要不时地停下来重新评估会议和沟通流程，并在它们不再有效利用时间时做出改变。你可以把一些会议变成状态更新报告，减少参加会议的人数。那时，你又要小心报告泛滥的问题，你肯定不希望团队把大量时间都浪费在写一大堆没有人阅读的文字上面。这是一场持续的战斗。管理者们应该时刻关注团队用于开会的时间（包括团队内和团队间），并要尽力控制这些数字。
全体会议就是一个很好的例子。这些是公司中每个人都要参加的会议。一开始，当你的员工少于40~50人时，这种会议可能每周或每隔一周开一次。一开始是非正式的超级战术聚会。在接下来的一个小时里，大家会坐在地板上，分享一些柠檬方糕，讨论每个人都需要知道的代办事项，提出下一个里程碑，讨论每个人正在做的有意思的事情，并了解一下对手的情况。在必要时，你会在这种会议上发布一些重磅信息。
通常情况下，你们都是在往前看，你们会谈论公司使命和相关进展，并且在最后搞搞团队建设。随着越来越多的人加入团队，全员会议已经无法做到与每个参加的人都高度相关，也无法涵盖你想涵盖的所有主题。所以你开始减少全员会议的频率，其内容也开始发生变化。它不再关乎当前正在发生的事情，而更多关乎公司的大愿景和正在规划的大变动。
那种全员坐在满是面包屑的地上，可以互相打断，每个人手上都沾着面包屑，这种每周一次的乐趣，只能在公司规模较小的时候才会有。
如果不承认这一点，你就会陷入困境。就像谷歌一样，直到最近，谷歌的14万名员工每周还要参加一次2~3小时的全员会议，即著名（或臭名昭著）的tgif会议。tgif是“感谢上帝，今天已是星期五”（thankgodit’sfriday）的缩写，但它实际在星期四举行，因为亚洲的员工也要参加（另一个无法扩展的例子）。
除了高管们开开玩笑，tgif会议的大部分议程都是用于公司各个团队展示他们的工作内容。有时，这些内容真的很有意思。有时，并非如此。这个会议本身的目的，就是希望通过一种有效的形式传递相关信息，早在很多年前就已经面目全非。在整整三个小时的时间里，大多数谷歌人都只会无所事事地在一个名为memegen的内部应用程序中制作关于会议的各种表情包。虽然这对企业文化很有帮助，也是一种团结员工的好方法，但地球上没有人敢说这是一种高效的沟通方式，或者认为它能够帮助任何人改进工作。
这种会议的成本很高。就算不考虑公司一众人等每周集体花三个小时制作表情包的成本，也要看看会议的筹备成本。谷歌有一个专门负责tgif会议的数十人团队，他们每周需要把数百个小时的时间用于此会议的各种事项准备。
所以，若非必须，不要召开全员会议。要让全员会议具有特殊意义。要保持会议的规律性，要降低其频率，鼓励小规模的团队之间通过聚会分享相关信息。他们甚至可以坐在地板上吃柠檬方糕，但是会议的目标必须清晰明了，人们在工作时间上的支出不能漫无目的。
人力资源/员工
在开始时你并不需要专门的人力。当你的团队仅有5人、10人甚至50人时，你可以只借助外部招聘人员扩充团队，并通过交流解决出现的各种问题，你还可以将医疗保健、401（k）sup/sup等基本职能外包出去。
当你的员工数量达到60~80人时，你就需要将人力资源引入内部。因为你面对的不仅仅是60~80个人，实际上是240个人或320个人。大多数员工都有家庭，有配偶、伴侣或者家属。这一群体中的每个人都会出现一些需要你去应对的问题：他们会生病或怀孕，需要戴牙套，想请假，甚至只是对自己的福利待遇有疑问。
这时，将人力资源外包的成本会越来越高，会占用你太多时间。
所以要在公司内部创建人力资源职能，并提醒员工人力资源的责任是保护他们和公司文化。人力资源会在女性员工生育时提供帮助，确保大家按时领到工资，确保大家的安全感。增加一个正式的人力资源部门并不会带走任何东西，只会给员工及其家人提供更好的资源。
教练/导师
在断点出现之前获得教练和导师的帮助至关重要。特别是在员工增长到30~40人，并需要设置管理者岗位时，以及达到80~120人，需要设置总监职位时。
记住，教练和导师是有区别的。
教练为你的业务提供帮助。一切都关乎业务：这家公司，这份工作，此时此刻。
导师则更加个人化。他们不仅为人们的工作提供帮助，还为他们的生活和家庭提供指导。
教练之所以有用，是因为他们了解公司；导师之所以有用，是因为他们了解你。
最理想的当然是这两种角色集于一人，一个人可以同时了解两个世界。一位教练兼导师，既可以帮助人们以更广阔的视角看待业务的需要，也能帮他们看到个人的需要。
在创业早期，作为领导者的你就是导师。你需要让员工为重大的转变做好准备，并指导他们渡过难关。随着团队的发展，你需要聘请正式的导师或者教练来承担部分指导责任。在团队规模达到120人时，你需要高管教练，他们可以指导你的领导团队履行新职责，贯彻沟通和组织策略。
文化
文化是最难确定、最难保存的东西。即使在小公司中，每个团队通常也会发展出自己独特的文化。当这种文化中珍贵的一部分消失时，你的很多员工可能也会随之消失。
因此，为了保留你所热爱的那些价值，你要让你的团队写下他们最看重的东西，并制定规划以保障其延续。请记住，把员工和公司联系在一起的并不一定是那些显而易见的东西，而常常只是一些小事，甚至是一些愚蠢的事。在nest刚刚起步时，一些团队成员就开始在停车场组织烧烤。这是一件很棒的事情，能够让每个人心情放松地聊天、吃东西。随着团队的扩大，烧烤就变得不再容易。毕竟给15个人烤牛排和给50个人烤牛排不是一回事，更别说500个人了。所以我们就把烧烤当成一桩生意进行了投资。后来烧烤规模变得越来越庞大，菜品越来越精致，成本也越来越高昂，但我们还是坚持让它运营下去。因为这件事对我们文化的延续至关重要，我们要给每个人出去溜达的机会，无论他们是高管还是普通员工，是设计师还是工程师，是客服团队还是技术支持人员。这虽然只是一顿烧烤，但它非常重要，而且它的扩展性要比全体会议好得多。
文化以有机的方式产生，之后需要通过规范化方式延续。
所以，记录你公司的价值观，并将其张贴在公司的各种实体和虚拟的墙上。与新员工分享这些价值观，让它们成为每次面试中的一部分。每个人都应该知道哪些事对公司至关重要，哪些东西定义了公司的文化。如果你没有明确地了解自己的价值观，你就无法传递、维护、发展它们，也不能以其为准绳进行招聘。
让每个团队记录他们的工作方式：营销流程是什么？工程流程是什么？如何分阶段制造产品？如何一起工作？它不能只留在人们的大脑中。人是会走的，新员工则会不断进来。如果你的团队正在所有方向同时以几何级数增长，那么你就需要一个强大稳定的核心。有经验的老员工必须教会新员工该如何行事，否则所有人都会迷失方向。
我投资的企业中，有数百家都曾被这些断点困扰。当我在近30万员工的飞利浦试图创建一个新团队时，当苹果的员工数从3000增长到8万时，我也亲身经历了这种情况。断点似乎总是让人措手不及，没有人愿意把他们的目光从蓬勃发展的业务、蒸蒸日上的愿景和新产品上移开，停下来思考并实施重组。
在应对其他所有事情之外，为应对某个断点而制定规划也是一件工作量非常大的事情。最糟糕的规划往往十分混乱、棘手、极度恼人，总把问题搁置在一边，改天再处理。
其实，“没坏就不用修”这套理论在这里并不适用。如果你不为断点做准备，你不对团队发出警告，不以“角色第一、个人第二”的姿态有计划地开展重组，不增加新的管理者，不重新评估会议和沟通工具，不给员工提供培训或者聘请教练，不积极维护公司文化，那么结果显而易见：
•为了哄员工开心，我看到一些领导者没有首先弄清楚何为最佳组织结构并让团队适应相关角色，而是围绕现有员工建立组织。
•结果角色和职责重叠，上层有大量冗余，他们必须发明很多奇怪的新头衔，而且没有人知道他们应该做什么。
•工作慢得像爬行。
•员工抱怨公司文化已死。
•员工陆续离职。
•恐慌袭来，感觉即将爆发一场全面危机。
这通常需要6~9个月才能恢复。一般来说，公司必须舍弃所有超过断点的新扩张并重新开始，而且要用正确的方式。此时，你必须用正确的方式。那些试图忽视断点的企业要么无法生存，要么停留在当前的规模上，陷入停滞。
你需要知道，即使你把每件事都管理得很完美，也可能失去一些员工。优秀的人也会离你而去。有些人只是喜欢规模更小的公司。有些人不喜欢这些改变，即便他们尊重这种改变的必要性。尽管已经得到很多预警和指导，但有些人还是会讨厌管理层扩大。眼睁睁地看着可信赖的队友和朋友离开是一件很痛苦的事，但其损失也是可控的。这不会是一场灾难，你的文化和公司将会延续。
最后，当你安抚完员工，培训了管理层，通过100万次的一对一谈话消除了大家的焦虑，规范了公司的价值观和流程，并且通过在有规律（但不频繁）的全员大会上发表演讲构建和强化了企业文化之后，你得花点时间想想自己的事情。
你可能也很害怕，你应该如此。如果你不害怕，那说明你可能没有认真对待。
断点的情况不仅会发生在公司身上，也会发生在你身上。作为一名ceo、创始人或大公司的领导者，你的组织规模越大，你就会变得越孤立，离产品也会越远。起初，你可以帮助招聘所有人，认识所有人，可以参加很多会议，能够与团队并肩作战，共同钻研。但当团队增长到120~150人时，一切都发生了改变。你开始看到一些你不认识的面孔——这些人是我们的员工？是合作伙伴？还是来吃午饭的朋友？你再也无法详细掌握事情的进展。你要是随便闯进一间会议室，肯定会把大家吓坏了。“为什么ceo要来这里？出了什么事情了？”
所以当你遇到断点时，请记住你是如何安抚自己的团队的，并应该接受你自己的建议：你知道它们即将到来，因此要做好准备。你可以和你的导师谈谈。在每次转变之前，先搞清楚你的职责所在，并为此做好规划。要记住，改变带来发展，发展就是机会。你的公司是一个有机体，它的细胞需要分裂，只有这样，才能繁殖，它们需要分化才能成为新的东西。不要担心你会失去什么，而要去想想未来你会是什么样子。
一种由雇员、雇主共同缴费建立的基金式养老保险制度。——译者注