规模增长会破坏你的公司。随着越来越多的人加入，你的组织设计和沟通风格需要跟上，否则你将面临疏远团队和破坏公司文化的风险。
断点几乎总会在你需要增加新管理层时出现，这不可避免地会导致沟通问题、认知混乱和发展减速。在公司的早期，当大多数人都是自我管理的时候，一个人能够直接有效管理8~15名全职员工。随着公司的发展，这一数字将缩减至7~8名。当团队接近这一点时，你需要先创建一个管理层，最好是从内部提拔，然后将系统部署到位以确保有用和高效的沟通。
为了防止断点会给你的公司带来实质性伤害并导致员工集体辞职，你应当尽早实施管理变革，与团队就新计划展开研讨，并在他们进行角色转换时给予指导。
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如果你有一个6人组成的团队，那么一年中可能会有6天是某个成员的生日。
你会买蛋糕并在生日当天下午为员工搞庆祝活动，这很好。
当你有了一个300人的团队，那就相当于可能每天都会有人过生日。我们还应该每次都搞庆祝活动吗？整个团队不可能每天都休息一个下午。你还需要买蛋糕吗？蛋糕对你公司的文化有那么重要吗？你想为团队做力所能及的一切，但现实很残酷：工作有最后期限，花钱要看预算，人们还在拿钱去买该死的蛋糕。
蛋糕其实是增长这个更大问题的一个缩影，我也确实是在说蛋糕本身的问题。事实证明，人们对蛋糕有一种奇怪的防御心理。停止为员工举办全公司规模的生日派对总会引发一场小型危机。
规模增长会让你措手不及，因为一切总会在你最春风得意的时候分崩离析。断点通常出现在一切顺风顺水之时——你的业务蒸蒸日上，或者起码产品开发的进展非常顺利。看上去你已经打通任督二脉，并在持续精进。
这就像养育孩子。就在你觉得已经掌握一切的时候，就在你为教会他们吃饭，能哄他们睡觉，并且看着他们学会走路（以及其他一切）而兴奋时，你的孩子突然长大了。这个阶段结束了，走路已经不是什么新鲜事。以前那些一步步积累起来的东西，现在却彻彻底底打败了你。
这种事情总是在不断发生，永远如此，而你唯一能做的事情就是接受它。
我曾与许多企业家就此事交谈过，他们告诉我，他们讨厌公司员工超过120人，所以他们不会让自己的初创公司出现这种情况。我从未见过这种方法奏效，对任何成功的企业来说都是如此。
要么成长，要么死亡。静止就是停滞，改变是唯一的选择。
这并没有让事情变得更容易。
断点出现在团队规模发生变化的过程中。无论是对于独立企业，还是大公司内部的团队，在不同规模之间的转换从来都是一件难事。
15~16人规模
组织：每个人都负责做一点事情，而几乎所有的决策，无论大小，都由集体共同做出。无须管理，因为团队领导者虽然负责推动愿景和决策的落地，但其地位并非高人一等。
沟通：自然进行。每个人都处在同一个房间（或聊天室），听到的可能都是相同的对话，因此不存在信息瓶颈，也不需要定期开会。
40~50人规模
组织：当你的团队超过15~16人时，7~10人的子团队开始形成。你最初的核心团队中的一些人将不得不减少他们的职责并开始负责管理工作，但团队仍然很小，所以一切都保持非常灵活和非正式的状态。
沟通：你将第一次参加不是每个人都能参加的会议，所以有些人可以获得其他人不能获得的信息。你需要稍微规范一下你们的交互方法——记笔记，发送更新，确保每个人都保持同步。
120~140人规模
组织：当你的员工超过50人时，有些人会成为管理者的管理者（这与仅管理个体贡献者完全不同），人力资源也将第一次真正发挥作用。你需要适当的流程来处理晋升，定义工作职责、等级和福利水平。你还需要厘清各种职位头衔。
职能团队在成长，更大的团队中的子团队也在形成。每个团队开始围绕他们所做的工作类型发展自己的工作风格。专业化越来越成为一种必需。许多团队成员开始选择专一路线并专注于特定区域，再也无法拥有成为多面手的奢侈（这也是一把双刃剑）。
沟通：团队内部的沟通必须正式化，与领导的会议也是如此。走廊上的谈话已经不再有效，你需要定期召开全体员工会议，让团队成员相互了解情况，并号召高管们团结、影响和启迪员工。
在这个阶段，公司的高管必须确定他们的沟通风格：如何与领导团队联系并确定优先事项，如何召开会议，如何向整个公司传递信息。领导开始每周与人力资源部会面，以管理人员激增的问题。
350~400人规模
组织：在这个阶段，你可能有多个项目在竞争同一资源。领导同实际产品的距离更加遥远，多数时间都花在了管理组织结构图和团队间的优先级冲突上。
沟通：会议可能会失控，信息会成为瓶颈。你需要调整会议结构，重新考虑你的沟通方式。全体会议将越来越少，而且所有会议都是为了加强公司的愿景，而不是分发战术信息，这意味着需要有其他方式让员工更容易地获取和传播相关信息。
在今天这个全球化办公的时代，这一切仍是真理，甚至变得更加重要。当饮水机消失，自发、非结构化的沟通也随之消失时，你必须更加周密、严谨、有意识地制定沟通策略，必须为大家提供相互联系的路线图。
要记住，增长不是一个阶跃函数。不是说你在119人的时候做得很好，但是到120人的时候，一切都会崩溃。你必须在到达断点之前就尽早开始制定应对策略——起码要在其到来两三个月之前未雨绸缪，在断点出现后还要进行长达数月的跟进。仔细思考你的组织设计和沟通方式，认清你是否需要培训个体贡献者成为管理者或引进新鲜血液，调整会议，看看人员规模是否出现了变化。你必须与员工交流，广泛交流。
关键是要做到连贯有序。无论你是在一家大公司领导一个项目，还是经营自己的创业公司，你都必须指导整个团队完成这些过渡。你的公司正在经历青春期，但在第一颗痘痘被发现之前，你需要进行一些尴尬却至关重要的对话。你甚至可以使用千篇一律的语言：这发生在每一个成长、蓬勃发展的企业中，是很自然的，不用担心。
你也要开诚布公地面对这种转换给员工、你以及公司造成的恐惧感。要承认你会失去一些东西，而且要承认这些损失会带来不小的痛苦。要让管理者和个人也参与这个过程，这样就不会让他们感到错愕，不会觉得像是一些无法控制的事情正降临到他们头上。你需要他们的帮助才能把事情做好，这样他们才能定义、拥抱和接受这些变化。
如果你能看到未来，你就能设计未来。
首先，你得克服恐惧。下面是最让人们害怕的事情，以及应如何帮助他们渡过难关。
专业化
每一个有机体都是从一个单细胞开始的。那个细胞先是一分为二，之后再分裂为4个、8个、16个……一开始，每个细胞都是一样的，但很快它们就会爆发并个体化。这个会变成神经，那个会变成肌肉。有机体越生长，每个细胞的分化程度就越高，系统就会变得越复杂。但细胞也会变得更具有复原力，能够存活数年甚至数十年之久。
商业同样如此。但人不是干细胞，有时你会遇到那种特别愿意集中精力干好一件事的专家，但对大多数人来说，缩小职责范围这件事并不能让他们觉得顺其自然和理所应当，相反这会让他们感到恐惧。这个过程在最开始时尤其可怕，因为在这个阶段，公司几乎不存在管理层，大家只要在大方向上达成共识就开始冲刺，大家已经习惯一人多能。但这种事情在后期仍会陆续出现，即便在大公司甚至巨型公司，也是如此。
令人恐惧的是，过去所有人都可以去做这些很酷、很不一样的事情，现在有人会半途插进来，把这一切都揽走。
因此，要让员工更多地把目光转向机遇：要让他们对自己职责的变动感到好奇，而不应该总是担心失去什么东西。他们想成为一名管理者吗？想成为团队负责人吗？他们是想更多地了解其他业务领域，还是想更深入地研究他们真正喜欢的东西？他们想学什么？
第一步是帮助他们了解，关于这份工作、公司以及企业文化，他们真正热爱的到底是其中的哪些东西。之后他们可以与其管理者合作，努力保留他们喜爱的东西，清理掉他们根本不喜欢的东西。他们也可以利用这一机会开启一些全新的事业。
你要不断提醒大家，这是他们选择自己道路的机会。他们掌握着对自己事业的选择权。告诉他们设想自己的未来，弄清想成为什么样的人以及想做些什么。
组织设计
公司发展需要员工专业化，团队也是如此。当你只有一款产品时，你可以按职能进行组织设计，比如一个硬件工程团队、一个软件工程团队等。但当产品线不断增加时，这样的组织结构就会成为发展的阻碍。它可能在只有两款产品时出问题，也可能在有五款产品时出问题。不管怎样，它最终都会出问题。
问题通常出在最高层身上——团队领导只能在头脑中记住这么多项目。他们可以专注于3~5个项目，但到了六七个项目时，他们的脑袋就炸了。他们每天的时间都不够用了，所以一些项目就会被搁置，直至最后杳无音讯。
你需要将组织按具体产品分组，以便使得每款产品都能获得应有的关注。比如这个组是研究恒温器的，另外一个组则负责研究烟雾警报器。之后你可能还需要再做一次细分。在nest，我们最后创建了一个配件团队。没有这个组的话，那些配件永远不可能被制造出来。主线产品团队总是说他们会负责，但配件项目从来不是他们的首要任务，所以他们不可避免地会优先考虑其他事情。
亚马逊、square（美国一家移动支付公司）、stripe（美国一家线上支付公司）、twilio（美国一家提供云计算解决方案的公司），几乎每个拥有多条产品线的团队都不得不以这种方式进行重组。
每个产品系列都有一个专门的工程团队、一个专门的营销人员，以及一个专门的设计师和文案。这就把他们变成企业内部的一个个更灵巧、更机动和更自主的小型初创公司。决策的速度变快了，每个人也都有了明确的目标，再也不用从副项目上争抢资源。
虽然这个模式更有效率，但这并不意味着人们会喜欢它。和个体贡献者不同，各个产品组并不乐见自己的职责范围被缩减。
你同个体贡献者关于其个人发展轨迹的对话，同样可以用在产品组轨迹缩减之时。以这种方式对事务进行分解可使组织扁平化，减少大量开销，并创造出更多的增长机遇，并且更有机会找到自己擅长以及被认可的东西。
员工可以在任何情况下更换团队：发布旧产品的另一个版本，然后切换到新产品的研发；尝试一下恒温器相关的工作，然后转到烟雾警报器。只要他们有劲头，愿意投入，那就永远有回旋的余地。
从个体贡献者转变为管理者
工作成绩优异者常常会被要求领导一个新的成长型团队（见第5章）。有些人会欣然接受这种转变，也有些人会因恐惧而退缩。这可能是出于对变化的恐惧，也可能是缺乏安全感，还可能是因为他们真的很喜欢自己的工作和公司的现状。在这些时刻，要帮助他们理解增加一个管理层的必要性，要告诉他们团队已经变得太大，需要专业化，需要为进一步增长做好准备，之后再给他们提出如下两个选择。
1.继续做一个个体贡献者，但要接受另外某个人的领导。这未必是坏事。他们的新上级可能是一位已在这家公司工作多年的老朋友。或者你可以从外部引进一位出色的领导者，他们可以向他学习。如果他们选择了这个方案，那么他们就必须接受这样一个事实，即他们将被以不同的方式管理，而对于团队的发展他们也将不再具有往日的影响力。
2.进行一场管理试验。让他们尝试管理者的角色，看看他们感觉如何。你可以去度假，并把管理权移交给别人，告诉大家此人是负责人。或者带他们参加管理会议，并让他们做陈述。让他们领导越来越大的项目。给他们分配一些任务，让他们看看这项工作的真正意义。让他们帮忙处理人力资源的细节。带他们参加规划会议。