一个近乎完美的团队是由聪明、热情、不完美却可以互为补充的人组成的。当这个团队的规模超过10人、20人或50人时，你需要：
•让求知若渴的新毕业生和实习生向经验丰富、百炼成钢的老员工学习。你花费时间培训的每一个年轻人都是一项有助于公司长期健康发展的投资。
•建立明确的招聘流程，确保应聘者能够同公司内所有与其有直接工作关系的人面谈。
•确立一种完善的人员增长方式，以避免公司文化因人员扩张而被稀释。
•建立各种流程，以确保新员工从第一天开始就能融入和立足于公司文化。
•确立一种方法，以确保你的领导团队及其下属的管理团队始终将人力资源和招聘放在首位，并将其列为每次团队会议的首要议题。
你还需要学会解雇员工。不要害怕解雇员工，但也不要冷酷无情。要给他们足够的警示和纠正错误的机会，也要按公司规章办事，不可徇私留情，但也要帮助他们找到更好的机会。
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伊莎贝尔·盖内特是继我和马特之后第一批加入nest的员工之一。22岁的她刚从大学毕业，才华横溢，善解人意，心地善良，并且时刻准备改变世界。我们之所以招聘她，是因为我们需要有人研究一大堆我们不知道的事情：美国存在的数百种供暖系统都是什么样的？大多家庭的墙里装的都是什么样的电线？
虽然她不懂怎么制造恒温器，但这并不重要，因为我们所有人都不知道怎么制造。这就是问题的重点，我们需要学习，于是她加入了我们。
她有超强的学习能力，后来她成了我们的产品经理，并在五年内成功推出了三个版本的恒温器（见第25章）。
伊莎贝尔之所以成功，是因为她聪明，有好奇心，而且非常能干。但她的部分成功，也是因为她很年轻。她可能没有意识到摆在她面前的任务有多么艰巨，她只是把它当成自己的工作，而且做得很开心。
最好的团队都是跨年龄、跨世代的，比如nest员工的年龄就在20~70岁。有经验的人拥有丰富的智慧，并且可以把它们传递给下一代。年轻人则可以推翻一些根深蒂固的偏见，他们往往能认识到机遇就蕴含于对困难任务的完成之中，而有经验的人看到的可能只是困难本身。
年轻人还可以和你的公司一起成长。那些在最初就加入你公司的久经考验的员工，终有一天会离去。每个人都终将离去，但在他们离开之前，你可以指望他们指导和培训一大批年轻人。你用这样的方式保持公司持续向前，你也在用这种方式创造属于自己的精神遗产。
你不会希望公司在成立10年后，没有一个35岁以下的员工。
nest的政策是一直招收应届毕业生，并且持续推出实习生项目。这样的政策并不总是受欢迎，特别是一开始的时候。招聘经理对此总是一肚子意见，他们想要雇用有丰富经验的人，把一堆工作扔给他们，让他们自己研究。
这也是有道理的。团队中应该总有一些曾经成功过，并且能够再次成功的人。这样的人应该有很多才行。
当你审视一个有前途的年轻人或充满热情的转行者时，如果你只想到培训他们有多么费时，只想到他们可能无法胜任以后的工作，那么你就相当于忽略了一个雄心勃勃的人才所具备的实力和驱动力，实际上，他们只是暂时还没有搞清楚自己想要成为什么样的人。
有人也曾在你身上冒险。有人也曾引导你走出误区，花时间和精力助你成长。为下一代创造这样的机遇不仅仅是你的责任，还是一项有助于公司取得长期胜利的优质投资。
在我们每年招聘的实习生中，每10人中就有1~3个会被我们正式录用或得到第二年暑假再来公司实习的邀请。
即使是那些没能再回来的实习生，也在这里干了很多实事，交付了不少实用功能，并且对自己想要什么有了更为清晰的认知。在明白了最初的职业选择会对个人的未来有何重要影响之后，有些实习生甚至改换了自己的专业。他们也会把自己的经历告知朋友们，然后大家口口相传。就这样，在短短的几个夏天之后，我们就突然拥有了一批来自世界顶尖名校的优秀人才。
这时，招聘经理再也不抱怨了。
这是一场杰出人才的发掘战。当你正打算招兵买马的时候，你绝对不能忽略任何一个类别的人群。因为无论是年轻人、老年人、女性、男性、跨性别人士、非二元性别人士，还是黑人、拉丁裔、亚裔、东南亚裔、中东人、欧洲人以及原住民，他们中都不乏会对你的公司产生深远影响的优秀人才。
不同的人有不同的思考方式，而你带入企业的每一种新的视角、背景以及经验，都有助于企业发展。他们会加深你对客户的理解，照亮你之前看不见的地方，创造很多机会。
拥有一个多元化且才华横溢的团队可谓创业成功之必需，这样的重要性会让你有一种必须亲自面试每一个应聘者的冲动，但你不能这么做。你一天只有24小时，晶种只能工作这么长时间（见第16章）。你终究要相信团队，并让他们做出自己的选择。
这不意味着人人都可以参与招聘，你还是需要一个流程。我见识的很多招聘流程其实都不太让人满意。
公司通常采用以下两种招聘方法。
1.老派招聘。招聘经理找到一个候选人，安排团队中的几个人进行面试，然后发出录用通知。这个方法简单、直接，但十分愚蠢。
2.新派招聘。是否录用某个人的决策在一堆（随机的）员工和一种花里胡哨的招聘工具之间分配。所以一个候选人会和一群人面试，后者会将他们的面试反馈输入一张评估表格，招聘工具据此生成一个面试总结，如果候选人达到所有标准，招聘经理就会给他们发录用通知。这个方法理想化、新颖，但同样愚蠢。
老派的招聘方法忽视了公司里太多的人。新派做法则又让太多没有足够背景做出周全决策的人参与其中，而且搞得大家都非常疲惫。随着公司的扩张，招聘不能再依赖内部员工的推荐，因此为了填补一个空缺，你可能需要引入起码15名候选人。让太多的人负责面试这些候选人，他们就会对此心生憎恨和厌倦，会糊弄地填完那些评估表，然后赶紧回去忙自己的工作。
其实，让候选人和正确的人进行交流才是招聘的关键。
没有人在真空中工作。每个人都有自己的内部客户，他们需要对这些人完成交付任务。例如，应用程序设计师要为工程师创建可执行的设计。在这种情况下，工程师就是他们的客户。所以如果你是在招聘应用程序设计师，最好确保面试他们的是工程师。
这就是我们在nest的系统，我们叫它三皇冠体系。以下就是它的工作原理。
1.皇冠1是招聘经理。他们得到了职位招聘许可，并负责寻找候选人。
2.皇冠2和皇冠3是候选人内部客户的管理者。他们从团队中挑选出一两个人负责面试候选人。
3.三皇冠会收集、分享和讨论各方反馈的信息，然后开会决定雇用谁。
4.马特或我负责监督这一切，并会在三皇冠产生分歧的极少数情况下做最后决策。如果非到这一步，我们的答案通常都是：“不用看了，通过。”
即使我们接受了候选人，也始终知道人无完人，总是有批评和挑战。因此，招聘经理从一开始就要了解潜在问题，与领导层和候选人就此进行沟通，并应当竭力指导这些新团队成员应对各项挑战。
没有什么神秘之处，也没有什么暗箱操作，一切都记录在案，所有人也都有明确预期。
我们做出承诺并录用他们。尽管可能存在一些担忧，尽管还有不少可以改进的地方，但在一开始时，我们会给予他们百分之百的信任。一旦你对某个人做出了清晰评估，完成了背景调查，并最终决定录用他们，你就必须信任他们。如果你对他们的信任为零，还怎么指望他们向你证明自己。
无论你将开启何种旅程，无论你迎来的是一名新员工、一份新工作还是一段新的合作关系，你必须相信其会给你带来预期的结果。你要相信人们会公平公正地对待你。当然，失望在所难免，有的人或许会把你对他的信任降低到90%、50%甚至是零。如果你让这些东西毁掉了你对别人的信任，你将永远不知道自己会错过哪些重要的机会和关系。
这是你无法承受的代价。招聘太重要了，你需要尽可能多地得到别人的助力。
这就是为什么我们需要优秀的招聘者。我们需要那种和你一样热爱产品和公司的优秀招聘者。