有两种工作和生活的平衡。
1.真正的工作生活平衡。这是一种魔幻的半神话状态。在这种状态下，你有时间做所有的事情，包括工作、家庭、爱好、见朋友、锻炼、度假等。工作只是你生活的一部分，且不会影响其他部分。但如果你真是在创业，你真的在带着团队披星戴月、日夜兼程地打造创新产品或服务，或者哪怕只是处于工作的关键时期，你也根本不可能拥有这样的平衡。
2.在工作中的个人平衡。你知道自己大部分时间都会用于工作或者思考工作，但还是会创造机会让身体和大脑放松。为了达到某种程度的个人平衡，你需要设置自己的日程表，这样你就有时间做到健康饮食（最好是能和朋友、家人一起），有时间锻炼或者冥想，有时间睡觉，有时间想一想办公室危机之外的事情。
为了应对真正工作生活平衡的完全缺失，你需要具备一种明确的组织战略。你需要分清各种事项的轻重缓急。将你需要考虑的所有内容都写下来，并就何时以及如何向团队提出这些内容做好规划，这些都非常重要。否则这些问题会一直萦绕在你的心头，让你得不到一刻放松。
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我的建议是：不要像史蒂夫·乔布斯那样休假。
乔布斯通常一年休假两次，每次休两个星期。在苹果时，我们一直都很害怕他休假。在一开始的48小时，一切风平浪静，但此后你会迎接一场无休无止的电话风暴。
休假期的他不用开会，不用操心公司日常，因此很自由。自由到什么程度？自由到无论白天黑夜，都可以畅想苹果的未来，自由到一有什么疯狂想法便随时随地给我们打电话：戴上视频眼镜，用视频版ipod看电影怎么样？行还是不行？他会要求我们马上给出观点，或者快速帮他找到答案，这样他就可以继续完善自己的想法。
他放假比上班时还要忙。
这种疯狂、不知疲倦的专注听起来像是苹果公司的另一个传奇——那种只有疯狂的天才才会做的事，事实并非如此。
很多人都无法将自己的大脑从工作中抽离，乔布斯不过是把这种状况演绎到了极致。我也做不到完全忘记工作。我敢说大多数人都做不到这一点，尤其是当有很多事情要做的时候。不仅是ceo和高管，实际上每个人都有自己的关键时刻。要做的事情太多，而且你知道事情会越来越多，所以即使你没有在工作，你也会想着这些事情。
有时候这也没什么。真的，有时候这是你唯一的选择。但是绞尽脑汁、整夜苦想工作中的危机，与以非结构化、创造性的方式思考工作，这两者之间有着天壤之别。后者会解放你的大脑，让其停止用循规蹈矩的办法解决老问题。相反，你会让自己的大脑四处搜索，以找到解决问题的新办法。
有时候我觉得这才是乔布斯休假的原因。他不是为了放松，也不是为了避开苹果，而是为了能够一边陪着家人，一边可以进行长时间的深入思索。乔布斯不会去找什么真正的工作生活平衡，也不允许别人这样做，相反，他要求的是全力以赴。他把苹果变成生活的唯一重心，把其他的一切（除了家庭）抛到了一侧。
压力在关键时刻浮现，会导致工作和生活的平衡彻底崩坏，这一点大多数人都曾亲身体验过。乔布斯每天过的都是这样的生活。如果你不是乔布斯，如果你必须每时每刻想着工作，但又不想每时每刻想着工作，你就得建立一个系统。
你必须找到一种保持清醒的方法，以避开那些看似必然的任务、会议、计划、问题、进展和恐惧。你必须规划好你的日程表，这样你的身体和大脑才不会被搞得筋疲力尽、面目全非。我是作为一个过来人说这番话的。在通用魔术时，我的身体和精神都陷入了崩溃。人类不能仅靠压力和健怡可乐活着。
通用魔术又是另外一回事。那时，我刚刚踏入职场，而且我只是赶上了通用魔术的崩溃，而不是我造成了它的崩溃。在苹果的情况则完全不同，很难描述我在那里的前几年的压力。特别是在刚开始的时候，我一边经营自己的初创公司，一边做着与苹果约定的工作。我当时是想靠这份工作来养活我的fusesystems的团队。当我开始全职参与ipod研发时，我的压力有增无减。
一开始这只是苹果公司的一个副业，但在随后的年月中，ipod的重要性变得与mac旗鼓相当，有时甚至超过后者。全公司都在屏息以待，想看看我们到底能否成功。我们不仅要做一款全新的产品，还要做得非常快。我们既要让产品符合史蒂夫·乔布斯的严格要求，又要让它有着苹果招牌式的赏心悦目，还得让它在商业上获得巨大成功。
在得到乔布斯的批准后，我在2001年4月走进苹果的公司大楼。当时我就知道，我们必须在下一个假日季之前，也就是7个月内设计和制造出ipod。这个疯狂的时限并不是乔布斯给我们设定的，而是由我设定的。乔布斯估计需要12~16个月，这也是所有人的预期。
没人相信我们能及时完成设计和制造，在圣诞节前就把产品送到顾客手里。那时，我刚刚脱离工作四年之久的飞利浦，而根据从那里得到的经验，我知道一家公司超过90%的项目都会被取消或者干掉。如果你不能迅速做出成绩，如果你的项目遇到问题或者出现拖延，飞利浦就会给你一个突然袭击，它要么准备从你的错误中“拯救业务”，要么就直接从你手里把整个业务劫走（见第7章）。我不知道在苹果公司是否也会是这样，但我不能冒这个险。
我担心索尼会在圣诞节发布一款音乐播放器，那会让我们的项目变得黯然失色。我也不想卷入苹果公司的内部政治。我们是一个小团队，全靠着核心业务给我们供血，而核心业务团队则承受着巨大的财务压力。其他部门的人也对此有意见，他们不喜欢我们。我能感觉他们一直在盯着我们，他们的刀也早已拔了出来。
我们必须证明自己，因此不懈地工作。我的工作是从零开始组建团队，并领导团队从零开始开发ipod。我除了必须盯紧日常的设计和工程工作，还要管理高管的预期，与销售和营销部门合作以确保不重蹈在飞利浦的覆辙。此外，我还要飞到中国台湾监督制造情况，确保我的团队能正确处理压力，每天与乔布斯和其他高管讨论。当然，我也偶尔要补充一下睡眠。
要把所有事情都记在脑子里是不可能的，总会出现一些新的危机，而旧的忧虑刚走，新的忧虑马上就到。有各种各样需要处理的小事，而它们往往又是一环套一环，牵一发而动全身。这一切就像是一只没有完工的钟表一样，每天都在敲打着我的耳膜。
我需要冷静下来，找到自己的空间，分清轻重缓急。
当时很多人都觉得我疯了，到现在仍然有人这么认为。我当时走到哪里都会带着几张纸。这些纸上写的是我们面前每个领域里最重要的里程碑，以及为了达到这些里程碑我们所需要做的一切。这些领域包括工程、人力资源、财务、市场营销，以及设备等各个方面。
我们所有最重要的问题都列在了这些纸上。因此当我在开会或者和人谈话时，我可以快速地浏览这些问题。我们的主要问题是什么？我们的客户有什么问题？这个团队目前面临的最大障碍是什么？下一个重要的里程碑是什么？我们的团队在期限方面做出了何种承诺？
然后是最精彩的想法部分。每当有人提出了一个好的但无法现在实现的想法，每当有人提出了对产品或组织的改进建议，我就会把它们记录下来。所以，在每周的待办事项和任务列表的旁边，我都设置了一块区域，专门用于记录我们迫不及待想要实现的一些想法。我会定期回顾这些内容，看看它们是否仍然适用。这些内容赋予我灵感，令我兴奋，也让我时刻专注于未来。这对团队也是一件好事。他们会看到我很在乎他们的想法，并且知道我会持续地评估这些想法。
于我而言，捕捉所有信息的唯一方法就是每次在会议上做笔记。我会把好的想法、优先事项、遇到的障碍、承诺的交付日期，以及未来主要的内部和外部心跳等记下来，用手写，不用电脑（见第13章）。
对我来说，手写非常重要。我无须盯着屏幕，也不会因各种邮件分神。隔在你和团队之间的电脑或者手机会严重影响注意力，而且这些东西也在向会议上的所有人发出明确信息：我在屏幕上看的东西比你说的话更加重要。
即便只是在电脑上记笔记，也是不可能的。有时候当我在打字时，我真的就是在……打字。不管我在电脑上写了什么，这些东西都没有进入我的脑子。但是有那么多事情摆在我面前，我不能走神，不能听不到我的团队说的每一个字。
所以先用笔记，然后重新打字和编辑，这就迫使我学会了运用不同的方式来处理信息。
每个周日晚上我都会浏览我的笔记，重新评估、调整所有任务的优先级，把好的想法再捋一遍，然后我在电脑上做更新，并打印出用于下周工作的新版本。不断地重新确定优先级使我能够缩小范围，识别出那些可以合并或消除的东西。它让我发现了不少我们用力过猛的地方。
就在那些整理笔记的晚上，我终于意识到为什么我们会如此不堪重负。我们对太多的事情说了“是”，我们需要开始说“不”。接下来便是一项艰难的工作：确定哪些事情需要委派下去，哪些需要延迟，哪些需要从清单中划掉。我不再是想到哪里就是哪里，而是被推动着必须根据事情的真正重要性来确定轻重缓急。这使我能够专注于更高的目标和里程碑，而不只是看到眼前的那点急事或者是某些我们在产品功能方面的突然心血来潮。
在周日晚上，我会把整个清单通过邮件发送给我的管理团队。每一项内容都做了名称标记。任何人都可以查看列表的头部内容，以便知晓下周的工作重点、他们要负责的事情，以及下一个重要的里程碑是什么。
我们每周一的会议，也会围绕这张清单展开。
所有人都讨厌这个东西。当我掏出这些清单，开始逐项询问各件事情的进展时，我能看到大家都面露难色。“这件事儿我还记着呢，因为它还没有被从清单上划掉。”“6月3日，你说它会在月底前准备好。现在已经是7月了，你这个项目处于什么状态？”
这不是过度管理，而是为了让大家负起责任，也是为了让我能牢记所有的事情。一切需要记住的事情汇成了一道洪流，而正是它于波涛汹涌之中拯救了我宝贵的生命。
一开始这只是一页纸，后来增加到8页、10页。这是一项劳动密集型工作，它神秘晦涩、没有止境，但很有用。后来我的团队逐渐喜欢上了它。它让我（相对）保持冷静，帮我集中了注意力。没有人再需要猜测我的心思，人人都知道我最关心的是什么，因为我已经将优先事项都写出来了，并且每周更新。
我团队的很多人都学会了这一招，后来他们的下属也开始使用这一方法。每个人都对清单、邮件和会议感到害怕，但如果脑子里有太多事情装不下，他们就会寻找一种管理这些事情的好方法。
我不认为这种方法适合所有人，绝非如此。每个人都需要找到自己的管理方法。你确实需要对任务进行优先级排序，好好整理和组织一下自己的想法，并为你的团队创建一个可预测的日程表，以使他们能够及时了解你的这些想法。