无论你的公司是b2b、b2c、b2b2c（商对商对客）、c2b2c（客对商对客），还是其他一些难以想象的缩写，你都只能侍奉一位主子——你只能有一类客户。你大部分的聚焦点和整个的品牌宣传要么是针对企业，要么是针对消费者，但绝对不能同时针对两者。
理解你的客户，理解他们的人口统计特征和心理特征，理解他们的需求和痛点，这就是你公司的根基。你的产品、团队、文化、销售、营销、支持、定价以及其他一切都是由这种理解塑造的。
对于绝大多数企业来说，对所打造产品的主要客户缺乏洞见，正是其走向衰亡的开始。
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在linux服务器出现之前，windows服务器占据着市场主导地位，苹果则在此时决定进军b2b业务，那就是打造自己品牌的服务器。这个项目始于我加入苹果之前，当时苹果正在绞尽脑汁想着该如何提高计算机销量并引进更多的开发者。企业用户需要在服务器上运行各种软件，于是这个典型的消费者品牌就推出了一个企业级的服务器产品。
这次行动以失败告终。这不是因为做服务器的技术太复杂，实际上这是最简单的部分，主要是因为b2b并不在苹果的基因里。它没有针对性的营销、销售、支持和开发人员，而且各大公司的首席信息官早已习惯微软提供的无数种企业级服务，因此在他们做出相关的采购决策时，苹果硬件的占比通常极低。服务器团队绞尽脑汁试图强行搞出一套完全不合情理的配对组合，这就好比想让一棵苹果树结出橙子，其结果可想而知。后来幸亏ipod业务取得了成功并拯救了公司，苹果才把服务器项目砍掉了。
史蒂夫·乔布斯很清楚他从中得到的教训，他也相信我们都从中学到了一课：任何试图同时做b2b和b2c的公司都会失败。
你的客户是属于千禧一代的吉姆，还是一位《财富》世界500强公司的首席信息官简？前者会在instagram上看到你的广告，然后下单购买你的产品，送给他姐姐作为圣诞礼物。后者则会回复你的销售团队发过来的一封冷冰冰的电子邮件，与你就价格和不同产品的特性展开数月的谈判，并且还需要你马上派一个客户服务团队来培训其手底下的5000名雇员。你不可能同时把这两种人装在脑子里。你无法用一款产品满足两种完全截然不同的客户、两种迥异的客户旅程。
搞技术时这样行不通，做服务时这样也不行。开店不行，就连做饭都不行。
这是一条硬性规则。
所有规则都有例外。你或许是从b2c起步，但这并不意味着你永远不能以任何方式与企业合作。还有一小部分非常特定的公司可以把自己分成两部分，而且每一部分都能做得很好，如酒店和航空公司这样的旅游行业，以及开市客和家得宝这样的零售商（它们最大的创新是将b2b产品向b2c产品开放）。金融产品和银行既可以是b2b，也可以是b2c，因为有些家庭的经营就跟小企业经营一模一样。
但即使是这些公司，也有一个完全b2c的品牌。这就涉及另外一条规则：即使你能迎合两者，你的营销也必须是b2c的。你永远无法说服一个普通人使用一个显然不是为他们打造的b2b产品，但如果你能吸引公司内部的人，你也能说服一家公司使用你的产品。
这就是苹果最终在企业级业务中站稳脚跟的原因。
iphone发布后，首席信息官们迟迟没有将其用于商业用途。ceo通常会把与任何同it有关的事务交给首席信息官处理，但这次他们主动站出来并呼吁变革。他们喜欢自己的iphone。他们的员工也是如此，想在办公室里使用iphone。
正是苹果在为消费者创造产品方面的成功，导致它在企业领域的成功。人们爱上了iphone，于是想知道为什么生活的其他方面就不能和iphone一样方便容易。没有人愿意和那些需要几天或几周培训才能学会如何使用的垃圾企业工具打交道。人们希望这些产品的交互界面能更简单，速度能更快，硬件能更好看。