几年前，世界各大城市都遍布共享滑板车和共享单车公司。它们好像一夜之间就变得无处不在。它们采用的就是我们上面提到的这种方法：为了获取客户，这些公司要尽可能多地占据市场份额。
它们有足够的资金买下任何能买到的滑板车和自行车，然后就是不断扩张。
但这无法让它们盈利，无法进入v2或v3阶段。当它们开始明白过来时，钱花光了，那个看似无边无际的池子也干涸了。
现在，第二代和第三代的滑板车和自行车公司正在兴起，但它们吸取了前辈的失败教训，采取了完全不同的方法。它们对自己的市场非常挑剔，在原子产品上也开始有所选择——这次选用的都是非常耐用的滑板车和自行车。它们在花钱方面变得非常谨慎，并努力对单位经济进行更为透彻的研究。
比起撒开一张大网然后在那里妄想最优结果，将注意力集中于几个关键的差异化元素是一种更可能实现目标的方法。
早期的特斯拉把几乎全部精力都放在了汽车本身（确切地说只是汽车的某几个部分），对其他事情则几乎毫不关注。它基本没有什么客户支持，你找不到任何能和它进行电话沟通的人。所以如果你的特斯拉出了问题，它会直接到你家里把车开走。你的车被开走了，对接下来应该怎么办也是束手无策。
幸运的是，特斯拉的大本营硅谷有很多科技爱好者和早期用户。我的一个朋友买了一辆最早的特斯拉跑车——v1系列。它实质上就是一辆电动的路特斯跑车，在设计方面并没有做特别大的改动，但它具有特斯拉的核心功能之一：再生制动系统。每次你踩刹车的时候，你的车都会把电机当作发电机来给电池充电。
问题是我的朋友住在山顶上，所以他会把车开上山，然后给车充电过夜，但当他早上开车下山时，他的刹车几乎会失灵。事实证明，他不能将特斯拉充电至100%，而在下山的路上一直踩着刹车导致电池过度充电。为了防止撞车，特斯拉不得不修改它的制动和充电算法。我那个朋友绝对是早期用户的典型，他喜欢他的特斯拉跑车，尽管这辆车在店里待的时间比在路上待的时间还长，尽管在最初他遇到问题时只能直接打电话给特斯拉的工程师。
早期的用户知道没有人能把v1做得十全十美，甚至没人能把最初计划中的v1所有功能都在v1上实现。产品和客户群随着每次迭代而发展和壮大，每个阶段也都会带来不同的风险、挑战和投资，没有人可以一次性解决所有问题。这在初创公司不行，在大公司也无法实现。
所以你和你的员工以及你的客户都需要有正确的期待，你的投资人也需要如此。
有太多的人期望产品和业务一开始就能够盈利。当我在飞利浦时，我亲眼看到大多数的新品类别和新业务最终都会被砍掉，甚至包括那些近乎交付的产品。研发、测试、完工，它们就像是死在藤上的果实，而高层想的只是如何保护自己。新产品肯定会赚钱，这是几乎所有加入团队的高管都希望得到的一个保证（见第6章）。他们要求马上就能见到具有良好单位经济和商业经济效益的产品，但那是不可能的。
他们要求我们以近乎100%的信心预测未来，要求我们证明一个婴儿在学会走路之前就能跑马拉松。
这些人太不了解婴儿了，他们对如何创建新业务更是知之甚少。
这就是为什么kickstarter（美国众筹平台）上的很多项目都以失败告终。他们总是想：“如果我以50美元的价格制造它，然后以200美元的价格出售，那么我就能赚钱，我的公司肯定会成功。”这不是企业的运作方式，那150美元的利润会随着每一把新添的办公椅、员工的保险、每一个客户支持电话和instagram广告而流失。除非你优化的是业务而不仅仅是产品，否则你永远无法持久。
当今所有的科技巨头都是这么走过来的，包括谷歌、脸书、推特和pinterest（拼趣）。谷歌很长一段时间都没有盈利，而是在发明关键词广告之后才开始赚钱的。脸书决定先吸引眼球，然后再考虑商业模式。pinterest和推特也是如此，它们创建了一个v1产品，接着在v2进行扩展，然后在v3中对业务进行优化。
nest智能恒温器遵循了同样的模式。
到v2一切就简单多了，预测未来的部分更少了，贴近现实的部分却增加了。我们已经知道客户喜欢什么和讨厌什么。我们知道他们想要什么，哪些功能对他们最有帮助。我们要落实一长串我们在v1中未能成功实现，但非常想在v2中弥补的东西。v2在v1发布一年后就上市了——我们迫不及待地想让它早点和用户见面。
三年后，第三代nest智能恒温器问世。它的外观和第二代不同，这次更新更加细微——它有了更加纤薄的外形和一块更大的屏幕。其实，大多数的变化都在外表之下。
第三代让我们真正能够和我们的渠道伙伴打成一片。凭借v1我们还无法进入零售市场，我们所能做的就是在上出售我们的恒温器，以证明人们确实有购买欲望。v2让零售商对我们有了兴趣并开始考虑：“哦，或许我们应该进点货。”
有了v3，我们就可以在塔吉特、百思买、家得宝、劳氏、沃尔玛和开市客上架，而且货架摆放的位置也相当好。我们在每家商场都开辟了全新的联网家居产品专区，这不仅为nest创造了一个空间，也为在我们周围迅速兴起的智能家居生态系统创造了一个空间。
所有的合作伙伴都看到了我们的发展势头，并希望持续和我们合作，我们因此达成更有利于我们的交易，签订了更好的合同。我们改进了客户支持，降低了每次通话的价格，并修复了我们的知识库。
所以当我们开始研发第二款产品，也就是nestprotect烟雾和一氧化碳警报器时，你会觉得它肯定很容易。我们已经创造的一切确实可以让我们跳过几个步骤，但是一旦开始一个新产品的研发，你就必须按下重启键，即使在一家大公司也如此。有时，第二次创造反而更加困难，因为你为第一次创造所建立的所有基础设施都会成为一种阻碍，所以你仍然至少需要经过三代才能把它做起来。
制造产品，改进产品，建立业务。
制造产品，改进产品，建立业务。
制造产品，改进产品，建立业务。
每一款产品，每一家公司，每一次，都是如此循环往复。