有约束才能做出好的决策，而世界上最好的约束就是时间。当你被一个严格的截止日期束缚住时，你就不能随意尝试，不能改变主意，也不能没完没了地润色一件永远完不成的事情。
当你把自己和截止日期铐在一起时，尤其是像圣诞节或大型会议这种来自外部且不可更改的日期，你就必须为了按时交付而推进工作，发挥创意。我们把这类约束称为“外部心跳”，它们驱动着创造力，是新事物的助燃剂。
在发布v1之前，你的外部截止日期并不会太稳定。有太多的未知之未知。所以，让每个人都往前赶的方法是创建强有力的内部截止日期，即你的团队需要在日历上设定的“内部心跳”。
1.团队心跳。每个团队都要为自己的那一块任务确定交付节奏和截止日期，然后所有团队共同努力把一张拼图拼好。
2.项目心跳。这是指不同团队之间要定期进行同步，以确保产品的开发仍走在正确的道路上，并且所有的部分都在以正确的速度向前赶。
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在我加入通用魔术时，公司的计划是在九个月内发布产品。后来发布推迟了六个月，然后又推迟了六个月，之后又是六个月。结果这种情况持续了四年。
或许我们最终能把产品发布出来的唯一原因，是苹果推出了牛顿（newton），而且投资者也开始向我们施压。此刻，我们遇到了第一个约束：竞争的逼近。
magiclink的发布可以说是迫不得已。当别无选择的时候，我们才开始做最艰难的决策：哪些砍掉，哪些保留，哪些够好，哪些又不够好。我们不再在那里无休止打转，妄求完美。通用魔术此时手忙脚乱，它早就该戴上一副手铐。它需要设定一个发布日期并且坚持到底。
这永远是v1阶段的危机：什么时候发布产品？你还没有任何客户，你还没有真正地告诉世界你在做什么。相比之下，只持续地在那里埋头苦干简直就是一件再容易不过的事。
你必须强迫自己停下，设定一个最后期限，并把自己铐在上面。
在做iphone的第一个版本时，我们给了自己10周的时间。
用10周看看我们能不能成功。看看我们是不是能做出一个最简单的版本，来证明这条路我们走对了。
我们最初的概念是一个ipod+电话的设计：保持触控转盘，只改变其他部分。但不到3个星期，我们就知道这行不通。触控转盘是一个主要设计元素，但我们没办法把它变成一个拨号盘，除非我们真把整个东西设计成老式旋转拨号电话的样子。
我们在开始时觉得可以重新利用ipod的标志性设计和硬件，但这个假设很快被证明是错的，于是我们按了重置键，提出新的假设。这次我们要从零开始，所以我们给了自己5个月的时间。
第二个概念参考了ipodmini的基本形状和工业设计，但改成了全屏，取消了触控转盘，这就非常像我们今天看到的iphone了。
在设计第二个iphone原型时，我们遇到了一大堆新问题，尤其是做不好工程设计，此外还有天线、gps（全球定位系统）、摄像头、散热等问题。我们以前从未制造过手机，更不用说智能手机了，我们的很多假设是有缺陷的，所以又出错了。
只好重置，从头再来。
等做到第三个版本的时候，我们才算充分理解了手机的各个组成部分，终于做出了正确的v1原型。
试想如果我们没有为前两个版本设定严格的截止日期，我们没有在几个月后决定放弃、重置、重新开始，我们可能永远做不出第三版设计。
我们给自己施加了尽可能多的约束：不要花太多时间，不要花太多的钱，也不要在团队上投入过多的人力。
最后一点非常重要。
不要因为你有这个权力就疯狂地招人。对于大多数处于概念阶段的项目，大约10个甚至更少的人就能够完成大量工作。你肯定也不愿意招了一堆人，结果却是各自为政，你肯定也不想把一堆人晾在那里无所事事，一切都得等着你拿主意。
到第一个iphone项目结束时，我们的研发团队规模大约为800人。但如果一开始我们团队里就有800个人，然后大家一遍又一遍地看着我们在那儿推倒重来，你能想象那会是什么状况吗？肯定是一片混乱。想象一下800人惊慌失措的样子，而我们还得在那儿不断地安慰他们，让他们专注于积极方面，同时还要让他们继续保持同步，一起进行那些没完没了的产品迭代。
所以要尽量控制你项目的规模，并且不要一开始就撒出去太多的钱。当人们拥有巨额预算时，他们就会做出愚蠢的事情——过度设计，过度思考。这不可避免地会拉长你的跑道，导致更拖沓的时间表和更慢的心跳，而且会慢很多。
一般来说，任何新产品的推出时间都不应超过18个月，最多24个月。最佳时间点则为9~18个月。无论它是硬件还是软件，是基于原子还是比特。当然，有些事情需要更长的时间，例如，研究可能需要花几十年。但即使研究一个问题需要花费10年时间，中间的定期检查也有助于确保你仍在为问题寻找正确答案，或者确保你研究的仍然是一个正确的问题。
每个项目都需要心跳。
在v1发布之前，心跳完全来自内部设置。此时你还没有与外部世界对话，所以你必须有一个强大的内部节奏，以推动你在设定的发布日期前完成研发。
这种节奏由各种重要的里程碑组成，例如，董事会会议、全体会议，以及在产品开发某个时段的项目里程碑等。在这些重要的时点，所有人，包括工程师、营销人员、销售人员和支持人员都可以暂停下来并互相同步。这种里程碑可能每隔几周或几个月才会出现一次，但为了让所有人都能和对外发布的计划保持同步，它们又是不可或缺的。
为了保持项目心跳的持续，每个团队都需要按照自己的节奏产出自己的可交付成果。每个团队的心跳都不尽相同，有的可能是6周冲刺，有的是每周评审，有的则是每天进行检查。它可以是敏捷开发，也可以是瀑布式管理、看板式管理，或者任何适合你的组织框架或项目的管理方法。创意团队的心跳会与工程团队截然不同。一家生产硬件的公司会比那些只生产电子产品的公司有更慢的团队节奏。无论心跳具体是什么样子的，你的任务就是让它保持稳定，这样你的团队就可以知晓你对他们的具体期望。
我是在飞利浦学到了这一点，那也是我第一次从零开始创建心跳。
刚开始的时候，整个团队都很年轻，缺乏项目管理经验，所以我们聘请了一些顾问来帮助我们制定时间表。他们建议我们把任务按半天为单位来进行组织安排。团队会估计完成项目的每个部分需要多少个半天，我们则负责把我们能想到的每一项任务所需的月、周和天进行分解。然后，我们根据每个人的工作量制定了未来12~18个月的详细时间表。
这种安排看上去很合理。我们也对顾问们点头表示赞同：“太棒了！我们终于有了一个真正的时间表！我们肯定能把这件事做成！”后来我们才意识到以下三点。
1.没有人能准确估计他们的时间或他们需要执行的所有步骤。
2.关心那么多遥不可及的细节毫无益处，总有事情会破坏你的计划。
3.我们把所有时间都耗在了日程安排上，就半天时间能做什么、不能做什么做着无谓的争论，但我们不可能透过半棵树看到整个森林。
每当产品出现变化，我们就会乱作一团。问题不能直接得到处理，而是得先让我们去骚扰每个人，让他们告诉我们到底需要多少天来处置这些变化。我们每周都得花好几个小时与团队的每个成员一起“对时间表”，而这些时间本应该花在实际工作上。
几个月后，我们废弃了整个系统。不搞什么半天制了，我们把时间切割成更大的块，按周和月对任务进行衡量，开始从宏观角度管理我们的项目。这使我们能够在大约18个月后完成velo的v1。然后我们把这款闪亮的新品呈交给销售和营销部门。
这时候轮到他们傻眼了。他们以前从未见过这种产品，不知道该如何销售，去哪里销售，如何做广告。我们一直把他们当成我们的新课题，现在我们反倒变成他们的一个新课题。