当你领导的团队或项目发布v1（让你和团队觉得新鲜的产品的第一个版本）时，那种感觉就像是和朋友一起进山。你以为自己做好了露营和登山所需的一切准备，实际上你是头一回，也有点忐忑，你的行动也会很慢。但你还是会尽己所能猜想自己到底需要什么，你们要去哪里，然后开始向荒野进发。
第二年，你准备再度出发。这次就是v2了。这是一次完全不同的体验，因为你已经知道自己的方向，知道如何才能到达目的地，也已经熟悉自己的团队。现在的你可以更加大胆，可以承担更大的风险，可以走得比你以前想象的还要远。
在第一次旅程中，你就不会拥有这些优势。你需要在没有任何数据和经验参照的情况下，做出许多观点驱动的决定（见第6章）。
以下是你在做决策时需要的各种工具，已按重要性排序。
1.愿景。你要知道自己想做什么，为什么要做，为谁而做，为什么人们会购买它。你需要一个强大的领导者或一个小团队来确保愿景能够完整实现。
2.客户洞察。你通过客户、市场调查或像客户一样思考而了解到的一切：他们喜欢什么，他们不喜欢什么，他们经常遇到什么问题，他们会期待什么样的解决方案。
3.数据。对于任何真正的新产品，可靠的数据都是有限的或根本不存在。这并不意味着你不能就客观信息的收集做出合理尝试。你可以就未来机会的大小，人们如何运用现有解决方案等问题收集信息。但要记住，这些信息永远都是不确定的，它们无法替你做决定。
当你在现有产品的基础上做迭代，也就是做v2，进行你的第二次冒险时，你就有了经验和客户，而且有了制定大量数据驱动型决策的空间。然而，总是目光短浅地盯住数字也会拖累你的速度或者让你偏离轨道。因此，你仍然需要上面提到的这些工具，只是顺序发生了变化。
1.数据。你能够跟踪客户对现有产品的使用习惯并测试新版本。你可以用来自真实付费客户的硬数据证实或反驳自己的直觉。这些数据可以帮助你修正那些你凭直觉搞砸的事情。
2.客户洞察。一旦人们愿意为你的产品付费，你就能从他们身上获得更为可靠的客户洞察。他们可以告诉你什么出了问题，以及他们接下来有什么需求。
3.愿景。假如你的v1基本没什么问题，那么最初的愿景就要退居其次，取而代之的是你从真实客户那里获得的数据和洞见。但在迭代过程中，你也不应该将最初愿景完全搁置。你应该始终牢记自己的长期目标和使命，这样你的产品才能保持初心。
你还应该记住，你不仅仅是在制作产品的v1或v2，而是在构建团队和流程的第一个或第二个版本。
v1团队：主要或者全部由新人构成。你们仍然在互相试探，以确定你们是否可以互相信任，以及是否能够患难与共。你们需要就确定的工作流程达成一致，这通常比就产品达成一致更难。人们会因为过往经历的差异而产生分歧，相互信任也可能在瞬间瓦解，对团队缺乏信心一定会加剧创新活动的风险。
v2团队：随着野心的扩张，你可能需要升级部分团队，但很多在v1时共同栉风沐雨的队友已经准备好再次加入v2的战斗。你们可以彼此信任，已经确立了一个有效的开发流程，因此你们可以让一切加速进行。这种对彼此的信心让你们能够承担更大的风险，创造更令人兴奋的产品。
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在iphone键盘的问题上，营销团队与乔布斯的斗争最为激烈。我们团队中的很多人也有反对意见。在2005年，最受欢迎的“智能”手机是被亲切称为“瘾莓”sup/sup的黑莓手机。人们痴迷于这个品牌。黑莓占有25%的市场份额，并且增长迅速。黑莓的死忠粉总是会跟你说，他们最喜欢黑莓手机的地方，毋庸置疑就是键盘。
黑莓造得跟一辆坦克似的。你需要花几个星期适应它，但之后就可以用难以想象的速度发短信和邮件。用你的大拇指使用它的感觉实在是太好了，它也太结实了。
因此，当乔布斯告诉团队，他对苹果第一款手机的设想是使用超大触摸屏且没有物理键盘时，大家都惊得说不出话来。人们在走廊里窃窃私语：“我们真的要制造一款没有键盘的手机吗？”
触屏键盘烂透了，每个人都知道它很烂，我对它的烂更是有亲身体会。我做了两次这样的东西，一次是在通用魔术，之后是在飞利浦。你必须使用手写笔，在屏幕上一下一下地戳，没有反弹，没有声音，你只能在上面不停地滑动，反应速度则慢得令人沮丧，那种感觉一点也不自然。因此，我对现有技术能否让触摸屏达到我们的预期持怀疑态度。从1991年我开始做这方面的工作算起，这一领域并没有取得多少技术突破。当时最大的突破要数palm的grafiti手写输入法，它要求你使用象形文字速写的方式进行手写输入，然后电脑就能够进行识别。
营销团队不太关心技术，他们更担心的是销售。在他们看来，物理键盘是人们的刚需。在很长一段时间里苹果只允许销售人员使用黑莓手机，后来市场营销人员终于黑莓在手，便也想看看这款手机到底有何奥妙，结果他们也爱上了黑莓。所以他们很确定，如果没有物理键盘，我们根本无法与现有的智能手机竞争。经常出差的商务人士肯定不会购买，因为他们都是黑莓的死忠粉。
但乔布斯坚决不让步。
iphone将是一款全新的手机，和其他手机完全不同，而且也不是为出差的商务人士定制的。它的目标用户是普通人，但没有人知道普通人会有什么反应，因为我们已经有10年没有接触过消费者市场了。通用魔术第一代“智能手机”的溃败，已经清空了整个行业为普通个人消费者打造设备的意愿。
20世纪90年代和21世纪初，大多数硬件制造商都像我一样转向了商业工具的开发。飞利浦、palm、黑莓，它们针对的都是那些最需要写电子邮件、发送信息和更新文档的商务人士。它们的产品不是用来看电影的，不是用来听音乐的，不是用来在网上闲逛的，也不是用来拍照或和朋友保持联系的。
iphone会非常小，苹果不想让它比ipod大太多，这样它就可以很容易地被装进你的口袋然后被掏出来。最终iphone的屏幕对角线长度被定为3.5英寸。乔布斯不会牺牲一半的空间给一个模塑的塑料键盘，而如果不彻底重新设计，键盘就不可能有任何改变。
物理键盘会把你限制在硬件世界，但如果你想用法语输入怎么办？日语呢？阿拉伯语呢？如果你想要发表情符号呢？如果你需要添加或删除函数，又该怎么办？如果你想看视频呢？如果手机的一半是键盘，你根本没法把手机屏幕横过来。
我同意乔布斯的看法。总体而言，我只是觉得我们没办法用任何现有技术把它实现。我需要足够的数据来证明我能够将他的设想转为现实。因此，为了缓和气氛，停止无休止的争论，创造一个更好的样品，我们开始以每周的频次向硬件和软件团队提出各种需要应对的挑战。我们多快能做出来？输入错误率是多少？按键会比你的手指肚还小，所以输入错误是不可避免的。我们该如何对付这些错误并改正它们？以什么样的速度输入？每个键是什么时候被激活的？是你放下手指时还是当你举起手指时？按键音听起来会是什么样的？如果不能得到有力的反馈，我们就需要声音上的反馈。然后是定性测试：体验好吗？我想使用它吗？它会把我逼疯吗？我们不得不在系统的各个层面一遍又一遍地改变算法。
八个星期之后，我们的样品做出来了，虽然它远不完美，但也快接近预期了。考虑到我们在短短几个月时间里所取得的进步，我觉得，即便它不如硬件键盘那么好，也已经足够好了。我就这样说服了我自己。
营销部门仍不为所动。
又经过了数周的争论，最终还是乔布斯一锤定音。现在没有数据能证明它行，也没有数据能证明它不行。这是一个由观点驱动的决策，而乔布斯的意见无疑是最重要的。“所以要么齐心协力一起干，要么现在就走人。”乔布斯说。这就解决了营销团队的问题。
当然，最终结果证明乔布斯是对的——iphone改变了一切。因为乔布斯坚持了自己的愿景，才使得这一切成为可能。
这不是说，只要坚持愿景，你就一定能取得成功。
即使是史蒂夫·乔布斯也不行。
大多数人都不清楚苹果推出ipod的初衷。做它的目的其实不仅仅是播放音乐，而是销售麦金塔电脑。这就是史蒂夫·乔布斯的真实想法：我们要做一些只能在我们的mac电脑上运行的令人惊艳之物。人们会非常喜欢它，因此他们进而会购买mac电脑。
当时的苹果已经徘徊在死亡的边缘。它几乎失去了所有的市场份额，包括在美国。ipod能解决这个问题，它会拯救整个公司。