所以就史蒂夫·乔布斯而言，ipod绝对不能在使用windows系统的个人电脑上使用。这显然成了一个悖论，因为要想ipod卖得好，我们就得先卖出更多的苹果电脑。
这就是第一代ipod卖得不好的原因。
评论家们喜欢ipod。那些已经拥有苹果电脑的人也是如此。不幸的是，那时用苹果电脑的人并不多。ipod的售价为399美元。入门级imac的售价为1300美元。尽管ipod是当时市场上最好的mp3播放器，但没有人只是为了更好地听电台司令（radiohead，英国著名乐队）就去花1700美元买一组苹果套装。
这并没有阻止我们的研发。在我们推出v1的同一天，我们就已经着手v2的研发。v2将更轻薄，更强大，更漂亮。我们找到乔布斯，对他说第二代ipod应当支持个人电脑，它必须如此。
乔布斯说不行。
绝对不行。
强迫他放弃原来的计划几无可能，但我们还是发动了一场全面战争，试图向他证明这不再是一个观点驱动的决策，而应该由数据驱动。我们现在是v2了，我们从实际付费客户那里获得了真实的收入和洞察（尽管这两者都还不足够）。
与此同时，我们还在继续做产品迭代。我们又开始了攀登，是时候考虑第三代ipod的愿景了。
我们打算让乔布斯为第二代ipod考虑一种折中方案，那就是让它支持musicmatchjukebox播放器，如此人们就可以把windows电脑上的音乐文件转移到ipod。即使折中方案，也花费了我们不少力气。
最终我们一致认为应该请著名的技术评论家沃尔特·莫斯伯格投出决定性的一票（但沃尔特本人对此并不知情）。当然，这就是一个诡计。我觉得乔布斯的目的是，如果最终这个方案失败，他就可以把责任推给别人了。
最终乔布斯被证明是错的，允许ipod同个人电脑兼容马上就提振了销量。到第三代时，ipod的出货量达到千万级别，然后达到上亿销量。苹果公司借此扭转了局面，也因此起死回生。讽刺的是，就连mac电脑也是被ipod救活的。出于对ipod的热爱，客户开始关注苹果的其他产品，而mac电脑的销量也开始回升。
这里的教训并不是史蒂夫·乔布斯会犯错。他当然会犯错，他是人，人都会犯错。
我们在这里学到的是愿景和数据应该在何时以及如何主导你的决策。在开始时，也就是在有客户之前，愿景要比其他任何因素都重要得多。
愿景也不应该全靠你自己去琢磨。事实上，你也不应该这么做。把自己一个人锁在房间，生造出一个只属于你的光鲜美丽的愿景，这感觉和完全失去理智没有什么区别。至少要找一个人来征求意见，能找到一小群人做参谋则更好，一起规划你们的使命，然后一起实现使命。
最终你会创造出一些神奇而又能改变世界的东西。话说回来，你也可能什么也做不出来。
有可能出现这样一种情形：你面对千难万险仍义无反顾坚持你的1.0愿景，但它最后却被证明是错误的（见第14章）。无论你做什么，最终都行不通。可能是在需要数据驱动决策的时候，你却在坚持使用观点决策，也可能是你计算有误，时机不对，或者你无法掌控的宏观环境发生了改变。
在这个时点，你就必须回溯，并且要坦诚而彻底地分析失败原因。这会是一个很痛苦的过程，也是你需要收集数据的时刻。你的直觉让你走到了现在，所以该去找数据来帮助你理解为什么你的直觉会出错。
你可能无法重新来过。你可能已经烧光了所有的钱，失去了团队或者你的信誉。前进的唯一方法就是对过去做彻底回顾。吸取教训，尤其是最为惨痛的那些教训。然后再试一次，回到原点，再做一次v1。
你的愿景最终会得到修正。你会再次相信自己的直觉。你会走到另一面，到达v2阶段。这会成为一个不同的故事。
当你在构建v2时，你就能够和真实客户交流，准确理解它们的所想所需。你可以把在v1阶段就想实现却未能实现的功能放到现在这个版本中。你可以分析数字，了解成本和收益。你可以通过信息、a/b测试、图表和数字证明自己的洞察。你可以调整和适应客户需求，而越来越多的决策也可以交给优质、简单、清晰以及黑白分明的数据来决定。
在那一刻到来之前，你需要完成v1的冲刺和马拉松。你需要信任的人支持你前行，也需要知道何时该收手。
如果你对产品的要求尽善尽美，那你永远完不成你的作品。你又很难知道自己把事情做完了没有，也就是说，你很难知道什么时候该结束研发，并将产品公之于世。什么时候才算够好？什么时候才算已经足够接近最初的愿景？什么时候一些不可避免的问题能达到可以忽略的程度，让你也能够忍受？
通常情况下，你的愿景会比v1所实现的部分大得多。总会有新的修订，总会有其他你想创造、改变、添加或者调整的功能。什么时候你可以从自己做的事中抽身并且收手？先把产品发布了再说，给它自由，然后看看会发生什么。
这里有一个诀窍：写一篇新闻稿。
不要等到你把事情完成再写，而要在开始的时候写。
我是在加入苹果后开始这么做的，而且我后来意识到，其他的领导者其实也都深谙此道（比如贝佐斯）。这是一个非常有用的工具，能帮你遴选真正重要的事情。
要写一篇好的新闻稿，你必须聚焦。新闻稿是为了引起别人的注意，是让记者对你的产品产生兴趣的工具。你必须抓住他们的目光。你写的内容必须简洁有趣，要突出产品最核心和最基本的功能。你不能只是把你想做的事情一一罗列，你得分清主次。当你写新闻稿时，你其实是在说：“这里，这一点，只有这一点才有新闻价值。这才是真正重要的事情。”
因此，请花一些时间，尽自己所能写一篇出色的新闻稿。如果有必要，请市场和公关人员帮忙，他们会帮你将其精简到不能再精简为止。
等过了几周、几个月甚至几年，当你的产品接近完成并且在讨论什么该留什么该删，什么重要什么不重要时，你再拿出新闻稿读一遍。
如果你现在就把产品公之于世，你是否还能把这篇新闻稿发出来，并且保证里面的内容基本属实？如果答案是肯定的，那么恭喜你，你的产品大概率已经完成，或者至少已经接近完成。你已经触及你最初愿景的核心。至于其他的一切则很可能只是锦上添花，而并非优先事项。
当然另一种情况是，自从你启动项目以后，你就不得不多次做出变动，这样你最初的新闻稿就可能已变得离题万里，这种情况也是会出现的。
没关系，再写一篇新闻稿就是了。抹掉过去，再来一次，这就是一场历险，而历险从来不会按计划进行。
正是因为这些，创造新事物变成一件有趣、恐怖但又值得冒险的事情。这就是你会深吸一口气，同伟大的人物一起共赴无垠荒野的原因。
crackberry，其中crack是一种让人极度上瘾的毒品。——译者注