进化：通过微小而渐进的步骤使事情变得更好。
颠覆：进化树上的一个分叉，从根本上改变现状的新事物，通常是以一种新颖或革命性的方法来解决老问题。
执行：将承诺的事情做到实处，并且做到极致。
你的第一版产品（v1，后续更新，以此类推）应该是颠覆而非进化，但是单凭颠覆并不能保证成功——你不能因为你所需要的只是一次绝妙的颠覆，而忽视基本的执行。你可能很好地执行了你的想法，但这或许并不足够。如果你试图改造的是一个大型的垄断性行业，你可能还需要颠覆营销、渠道、制造、物流、商业模式或其他你从未想过的事情。
假设v1取得了起码的关键性成功，那么你产品的第二个版本通常应是v1的进化。使用来自真实客户的数据和洞见来优化你在v1中所做的事，并且要在最初的颠覆方面加倍下注。执行应该更上一层楼——现在你知道自己在做什么，并且应该能够提供功能更强大的产品。
你可以在一段时间内持续改进产品，但要不断寻找新的方法来实现自我颠覆。你不能只在竞争对手有可能追上你时或者你的业务开始停滞的时候才开始考虑这个问题。
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如果你打算全情投入某项新事物的创造，那么这件事一定要具有颠覆性。它应该是一个冒险，能够带来变革。它未必是一款产品，例如，亚马逊早在开始制造自己的硬件之前就已经提供颠覆性服务。你可以在销售、交付、服务和融资方式等方面进行颠覆性创新，也可以颠覆产品的营销方式或回收再利用方式。
颠覆对你来说意义重大——谁不想做一番惊天动地的事情？它对你的业务健康也至关重要。如果你的创新具有颠覆性，你的竞争对手就无法快速复制你的成功。
关键是要找到适当的平衡。既不要太过于颠覆而搞得你无法执行，又不能太过于轻松而搞得没人在意。你必须选择自己的战斗。
只要你确保自己正在战斗。
如果你做得不够出色，例如，你创造的东西只是一种进化，只是在一条已成熟道路上又向前迈了一步，那么当你把它推销给你认识的各行各业最聪明的人时，他们只会耸耸肩说：“嗯。还行。”
那几乎就是在说你这个东西完全是失败的。
你需要的是能让他们停下来发出惊叹的东西：“哇！再多告诉我一些细节。”无论你的颠覆性在于哪一点，它都会成为定义你产品的关键，会成为引起人们关注的核心点。
这也会引发他们对你的嘲弄。如果你正在颠覆的是那些大型的垄断性行业，你的竞争对手几乎肯定在一开始就会轻视你。他们会说你根本是在玩票，根本不会带来威胁，会对你极尽嘲笑之能事。
索尼嘲笑过ipod，诺基亚嘲笑过iphone，霍尼韦尔嘲笑过nest智能恒温器。
这就是一开始的情况。
在悲伤的几个阶段中，这就是我们所说的否认阶段。sup/sup
过不了多久，当你的颠覆性产品、流程或商业模式开始赢得客户的青睐时，你的竞争对手就会开始担心。他们会开始关注你，当他们意识到你可能会偷走他们的市场份额时，会很恼火甚至非常恼火。当悲伤中的人进入愤怒阶段时，他们就会猛烈抨击，拳打脚踢。当一家公司生气时，它就会和你打价格战，利用广告来羞辱你，利用负面新闻来削弱你，与销售渠道签订将你挡在市场之外的新协议。
它们还可能起诉你。如果它们不能创新，就会和你对簿公堂。
好消息是，如果它们真的要和你打官司，那说明你已经做到了颠覆。霍尼韦尔起诉nest的那天，我们举办了一场派对。我们兴奋不已，因为那场荒谬的诉讼（它起诉我们就是因为我们的恒温器也是圆形的）意味着我们已经成为一个真正威胁性的对手，它已经对此心知肚明。所以我们拿出了香槟，没错，一帮浑蛋，我们就是来抢你们的午餐的。
我们没有屈服的打算。我们知道，过去几十年来，霍尼韦尔一直在起诉一些小的创新企业。它会用绞索套住这些企业的脖子，直到它们别无选择，只能将产品专利低价卖给霍尼韦尔。任何对霍尼韦尔的威胁都会很快被消灭。nest的总法律顾问奇普·卢顿和我从苹果时代起就在这方面积累了大量斗争经验，所以我们不会被他们吓住，我们不会选择和解（见第27章）。
如果你的公司具有颠覆性，你必须准备好应对那些强烈的反应和更强烈的敌对情绪。有些人绝对会喜欢你做的东西。有些人则会猛烈而无情地憎恨它。这就是颠覆的风险，不是所有人都欢迎颠覆，颠覆会树敌。
即便你身在大公司，进行创新也往往会让你成为众矢之的。你不得不应付各种办公室政治、嫉妒以及威胁。你想改变一些事情，而改变会带来恐慌，尤其是对于那些自以为掌控自己所在领域的人，他们完全没有做好应对脚下变化的准备。
山崩的全部起因，不过是一件令人恐惧的新事物，当然也可能是两件。
只是颠覆也不宜过度。不要试图一次就颠覆所有事情，不要学亚马逊非要做firephone。
我仍记得杰夫·贝佐斯第一次提到这个想法的场景。当时我们正在召开早餐会，讨论我加入亚马逊董事会的可能性。贝佐斯暗示亚马逊计划制造一系列新的品牌设备，尤其是要制造手机。这款手机将极具颠覆性：一切看起来都是3d的，它可以让你穿透任何媒介，你可以扫描世界上的任何东西，然后在亚马逊上下单购买。它将改变一切。
我对他说：“亚马逊已经颠覆硬件，那就是推出了kindle。它非常具有创新性，并且拥有一个无人能够复制的独特平台。要让亚马逊进入人们的手机并改变人们的网上购物方式，你完全不需要打造一个全新的设备。你只需要一个能在所有人的设备上运行的优秀应用程序。”
我接着对他说：“换作是我，就绝对不做手机。”
结果他还是做了手机。
我也没能得到亚马逊的董事会席位。
firephone做到了贝佐斯所承诺的一切，但问题是它没有一样能做得特别好。他们的想法太多，改变得太多。颠覆因此变成噱头，整个项目以失败告终。这是一个艰难而痛苦的教训，他们之后再也没在这方面犯错。这就是一次实践、失败、学习的过程。
这正是颠覆的棘手之处，它其实是一种极其微妙的平衡行为。颠覆的分崩离析通常出于以下三个原因。
1.你专注于创造一件令人惊叹的东西，但却忘记它必须是单一及流畅体验的一部分（见第9章图10）。所以你会忽略无数小细节，尤其是在v1阶段，因为这些小细节的构建很难让你感到兴奋，这样的结果是，你最终做出来的只是一个看上去很光鲜，实际上并不适合任何人的小样品。
2.或者相反，你从一个颠覆性的愿景开始，但因为技术太难、成本太高或效果不够好而将其搁置一旁。因此你在其他所有方面都表现出色，但唯一能使你的产品与众不同的那一点却被掩盖了。
3.或者你们的变革过于激进，以致普通人无法识别或理解你所做的东西。这就是谷歌眼镜失败的原因之一。它的外观和技术都是全新的，结果人们不知道该怎么用它。人们对这个东西的用途没有直观理解。这就好像特斯拉决定要制造带有五个轮子和两个方向盘的电动汽车一样。你可以换发动机，换仪表盘，但它必须看起来像一辆车。你不能把人们逼得离他们的思维模式太远。一开始不能这么干。
第三个原因可以解释为什么第一代ipod没有itunes音乐商店。当时还没有音乐市场，“播客”这个词要等几个月后才出现，用户只是用itunes翻录他们的cd或者在网上盗版。
这不是因为我们没有想到这些。在研发ipod的时候，我们就在规划itunes的各种功能。但当时我们没有时间落实这些功能，而且我们已经颠覆得够多了。我们需要让人们从cd转到mp3，而这已经是一个巨大的飞跃。在再次让他们往前跳跃之前，我们得先给他们找到平衡的时间，唯有如此，我们才能获得成功。
当我们开始着手v2和v3的研发时，添加一个数字市场就变得顺理成章。我们想最大限度地利用最初的颠覆，既然有这么多唾手可得的果实，我们只要不断完善和进化即可——v4、v5，然后是v6。