我们进化得越多，就越想做出变革。有一次我们把全新的ipod设计拿去给乔布斯看。我们对这个新设计非常兴奋，因为它看起来更小、更轻、更新颖、更漂亮。我们甚至去掉了上面的触控转盘。乔布斯看着设计样品说：“非常棒！但你们的这个样品已经不是ipod了。”
全世界的人看到触控转盘就会想起ipod，所以去掉它不是一种进化，而是一种在当时没有意义的颠覆。如果我们坚持下去，我们或许会做出一个更小、更轻的音乐播放器，但也会削弱我们自己的品牌。我们又学到了一课！
当你在推进产品进化的时候，你需要明白是什么定义了你产品的精髓，你的功能集和品牌的关键是什么，你培养客户去寻找什么。对于ipod来说，那就是触控转盘。对于nest来说，那就是它的亮洁的、中间有一个很大的显示温度的圆形屏幕。
为了保持产品的核心，你的产品通常有一两个特性必须保持不变，而其他的一切则需要围绕它们调整和变化。
这是一项有用的约束。你需要一些约束来迫使你深入挖掘，发挥创造力，推动你向以前从未想挑战的领域发展。
在苹果，我们不停地自我鞭策。我们知道我们每年都要发布一款全新、经过显著改进的ipod，以备客户在节日期间送礼之用。这是苹果第一次自主设定这样的步伐，因为此前mac系列产品的更新都是由供应商的计算机处理器升级速度决定的（见第13章）。但我们内心深处已经听见索尼和其他竞争者追赶我们的脚步声。我们处于领先位置，但要想持续领先，我们必须不断进化，保持良好的执行。每年发布的新ipod都必须比上一年的有大幅改进，要么是硬件，要么是软件，要么是两者兼具。我们必须在竞争中占尽主动，才能让客户购买我们的新品。
所以我们学会了少说多做。我们会对电池续航等关键功能保持非常谨慎的态度。在整个开发过程中，我们一定要确保给出一个让乔布斯满意的数字。13小时不够，那就14小时。但在幕后，所有的改进都是一点一滴进行的，为了减少电池损耗，我们会在这里找补一分钟，在那里又找补一分钟。
然后我们会按时推出新品，一台拥有14小时电池续航的最新款ipod。
评论者会拿到新的ipod，他们不仅会感到满意，还会觉得惊喜：新ipod的续航时间比他们预期的还要长几个小时。
我们不断地在这方面做改进，年复一年，但没人明白我们是怎么做到的，所以每次他们会感到又惊又喜。这种持续改进与ipod的设计和用户体验一起巩固了苹果的卓越声誉。
这种不知疲倦的努力为ipod品牌的确立立下了汗马功劳，也让人们的注意力持续聚焦于苹果公司。这让我们的竞争对手非常沮丧。我有个飞利浦的朋友告诉我，每次他们想出一个能超越ipod的绝妙主意，几个月后我们就会推出类似的功能，他们就得从头开始。这击垮了他们的斗志。我们走得太快了，等到他们迎头赶上时，会发现自己又被甩在了身后。
但只靠进化也不能长久。
最终竞争对手会开始逼近。ipod击溃了其他mp3播放器，我们占据了超过85%的全球市场份额，但是极具竞争力的手机制造商开始琢磨要从我们这里分一杯羹。他们开始将手机变成mp3播放器，并看到将手机、短信、《贪吃蛇》游戏和音乐等所有东西都集成到一个设备的潜力。
与此同时，手机正在全世界快速普及开来。数据网络也变得质量更好、速度更快、价格更便宜。显而易见，过不了多久，大多数人就可以通过流媒体播放音乐，再也无须把它们下载下来。这将改变ipod业务的一切。
因此，要么我们等着眼前的形势发生改变，要么我们主动改变形势。
我们不得不自我颠覆。
ipod是15年来苹果唯一成功的非mac系列产品。一度苹果50%以上的收入都来自它的贡献。它极度受欢迎，并且仍在快速增长。它在数以百万计的非mac客户心中树立起苹果公司的形象。
我们还是决定自己打自己。我们必须制造iphone，即使我们知道它一定会终结ipod。
这是一件具有极大风险的事情，但是只要有任何颠覆出现，竞争者就不会长期处于否认和愤怒之中。他们最终会到达接受阶段，而如果他们在这一方面仍然存有一丝斗志，他们就会拼命追赶你。此外，你也可能激起一波全新的创业浪潮，而这些新公司则会以你最初的颠覆为跳板转而寻求超越你。
当你看到竞争对手步步紧逼时，你就得做点新鲜事。作为一家企业，你必须从根本上改变自己，必须继续前进。
不要害怕颠覆那些曾让你获得成功的事情。即便那是一件造就过辉煌成功的事。看看柯达，再看看诺基亚。如果公司变得太大、太安逸、太沉迷于保存和保护让它们成就伟业的第一项重大创新，就会衰落、溃败，直至死掉。
如果你已经取得有史以来最大的市场份额，这也意味着你正处于僵化和停滞的边缘，是时候向更深处进发，从背后踢自己一脚了。谷歌、脸书等所有的科技巨头都终将面对来自竞争者的颠覆，否则，监管也会强制对它们下手。
特斯拉可能也落入了同样的陷阱。它起步于一项重大的颠覆，那就是开启了一场汽车行业革命，使电动汽车第一次对消费者产生吸引力。但随着全球所有汽车制造商纷纷效仿，特斯拉也面临泯然众人的风险。因此，它开始推出多种类型的电动车，并且在充电网络、零售和服务、电池和供应链方面进行创新。为了有资格参加这场竞赛，它要确保在运营的每一个环节都实现彻底颠覆。一旦所有汽车制造商都开始生产电动汽车，消费者就会把目光转向特斯拉已经颠覆并已推向市场的其他方方面面。
竞争，无论是直接，还是间接，都是一种必然。总有人在伺机而动，想着利用领先者的任何漏洞。
多年来，微软的主要收入来源是向大公司销售windows。这是一种销售驱动文化，而不是产品驱动文化。所以尽管互联网早已诞生并开始颠覆一切，微软的产品却日复一日无甚改观。微软的商业模式很明显已经走到尽头，公司文化陷入严重的僵化萎靡，微软也成了业内人眼中的恐龙活化石。
最终，在经历了多年的苦苦挣扎后，新任ceo萨提亚·纳德拉革新了微软的文化，并迫使公司转向其他产品和商业模式。这棵老树长出了新枝。它做了很多错误的尝试，做出来很多失败的产品。许多新枝都枯死了，但也有几枝结出了硕果，如surface产品和azure云计算。它不再将windows视为摇钱树，而是将ofice转变为在线订阅模式。它爬出了自己的坑洞，走出了深陷的沼泽。现在的微软又焕发了生机，开始生产如hololens眼镜和surface平板等充满创新性与想象力的产品。
当然，大多数创始人的业务可能还没做到陷入停滞的规模就已经死掉了，能像微软这样走到今天的屈指可数。
多数人会在第一步，即第一个颠覆阶段就偃旗息鼓。说“做出有意义的改变”很容易，但想出一个好的创意并以获得客户共鸣的方式把它做出来，却是一件极为艰难之事（见第15章）。
尤其是因为只有一项绝妙的颠覆并不能保证成功，你必须颠覆很多自己从未想过的事情。
如果nest只是颠覆了硬件，如果我们只是单独设计出nest智能恒温器，我们可能还是会输——彻彻底底地输。
我们也需要颠覆销售和分销渠道。
那时，一般人都不会自己购买恒温器。你可以在五金店买到这个东西，但那帮人故意把它们搞得很复杂，以致你很难自己动手安装。而且它们不在网上出售，所以你也没办法货比三家，更不会知道那帮暖通空调技术人员会收你很高的费用。所以，如果你的恒温器坏了，只能叫技术人员来更换。而且如果你的加热器或空调坏了，你还得再掏钱买一个新的恒温器（不管你需不需要）。
暖通空调技术人员每多卖出去一套花哨的霍尼韦尔恒温器，就会因为工作出色而得到一笔奖金。只要他卖的恒温器足够多，霍尼韦尔就会送他去夏威夷度假。
这是一个垄断性的市场，现有的参与者在尽其所能地将竞争者拒之门外。暖通空调技术人员没有动力出售或安装nest智能恒温器，因为我们不提供销售奖金。实际上，他们卖我们的设备要比卖其他老品牌赚得更少，而且我们也不会把任何人送到夏威夷度假。我们是一家小公司，而霍尼韦尔已经在安装人员身上耕耘几十年。
所以我们必须完全绕过现有的渠道，必须创造一个新市场：在一个房主不购买恒温器的世界里，直接向房主销售产品。我们必须在以前从未销售过恒温器的地方销售。我们的第一个零售合作伙伴是百思买，而它不知道该把nest放在哪里。它看起来没有一个专门销售恒温器的过道。
我下定决心不能重蹈飞利浦的覆辙，我们不会让nest被堆放到某个储藏室的立体声音响后面。所以我们告诉百思买，我们不想要恒温器过道，而是想要一个互联家庭过道。当然，这个它也没有，所以我们一起发明了它。
我进入恒温器行业的目的并不是颠覆百思买，但为了卖恒温器，只能这么干了。
如果你做对了，那么一个颠覆就会引发下一个，一场变革会像多米诺骨牌一样传导。有人会嘲笑你，告诉你这很可笑，但这只能说明他们开始关注你了，你已经找到值得做的事情，继续干就好。
心理学家伊丽莎白·库伯勒-罗丝在1959年提出了一个悲伤五阶段模型，即否认、愤怒、恳求、沮丧、接受五个阶段。后来此模型也被称为库伯勒-罗丝模型。——译者注