李勇似乎又感觉自己的话有点不妥当，连忙补充说：“我没别的意思，我只是想知道江总这样做的原因。”
江流笑着说：“我们之间没有必要那么拘谨，事实上我不仅是供应链总监，我也兼任计划部经理。所以，你们不需要在我面前那么拘束，有什么问题就提出来。你想知道我这样做的原因，其实还是应该从我经常提的那个要求来考虑问题、找答案，先搞清楚我们的目标在哪里。”江流停了一下，让两个人去思考这个问题。
过了一会儿，江流才解释说：“作为计划部经理，尤其是兼任计划部经理，我必须考虑以后计划部经理的人选。所以培养你们就是我非常重要的一项工作，只有你们能担当起计划部经理的职责，我才能卸下计划部经理的职责。”
看到他们两个人在点头，江流继续说：“你们要成为合格的管理人员，首先需要有独立思考的能力，需要有独立判断自己面临的问题，做出合理反应的能力，不能仅仅只满足于自己执行能力很强。”
看到两个人点头，江流继续说：“所以，我要让你们来学习如何分析自己面临的问题，并独立提出解决方案。其次，真正的智慧不是别人教给你们的，别人只能教给你们知识，而智慧是要自己经过思考分析，甚至经过了艰难的人生阅历之后才会有的。知识只能告诉你们有些事情是怎么做的，而智慧能够告诉你们现在是什么情况，在这种情况下应该怎么做。所以，如果我写好了流程给你们，那是给你们知识，而智慧只能是你们自己思考、经历之后经过反复提炼和验证才能得到的。如果你们想做好管理，就不能满足于得到知识，而必须努力得到智慧！”
杜山松说：“以前，我听说有些好的公司说要建立学习型组织。江总这样做也是准备把我们工厂建设成一个学习型组织吧？”
江流笑了笑说：“建立学习型组织，其实是形似而实非。我不认为大多数提倡建立学习型组织的公司能够成功。就说我以前工作过的创富吧，一家美资世界五百强公司，每年花大量的培训费用，平均每个职员一年都有上万元的培训费。这还不包括内部培训的老师的成本、受训员工的误工成本！但是效果呢？效果非常差！很多人把培训当成了一种福利。好一点的培训，通过培训和考试拿了个证！更差的就是出去玩一趟，根本没有把培训的知识运用到工作中来，你说这样的学习型组织会成功吗？我看只是白白增加成本而已。”
杜山松不解地问：“江总，你认为应该怎么做呢？难道是说提倡学习错了吗？”
江流说：“我一直说做事情要先搞清楚自己的目标，这句话永远都不错。所以，要搞清楚是不是要建立学习型组织，首先要搞清楚，我们为什么要建立学习型组织！”
杜山松说：“为了提升员工的技能和知识水平，进而为公司创造价值！”
江流说：“对，公司的目标是创造价值！可是很多倡导建立学习型组织的公司都只记住了前半句话，却忽视了后半句话！全然没有搞清楚前半句是手段，后半句才是真正的目标！这是他们错误的最大原因！”
江流说到这里，感到嗓子有些哑，停下来喝了口水，继续说：“我们做培训的目标应该是通过培训为公司创造新的价值，而不是纯粹为了让员工多拿几个证，或者提升员工的技能和知识水平！如果你学习的东西无法通过工作为公司创造价值，这种培训对公司有用吗？比如说，我们公司培训你学习弹钢琴，即便你学成了一个钢琴大师，这对公司有什么好处？这种培训有什么意义？是不是白白增加公司的成本，你如果是公司的老板，你会这么做吗？”
看到他们两个人都在摇头，江流继续说：“所以，像其他很多事情一样，培训也要先搞清楚自己的目标。如果我们牢记自己的目标是为公司创造价值，我们就知道自己该怎么做了！”
江流特意停顿了一会儿，让他们两个人有时间思考，等到他们开始点头了，江流才继续说：“公司应该让员工知道哪些领域可以为公司创造价值，对这些能够创造价值的岗位和技能给予合理的报酬，通过报酬吸引员工去学习，而不是让员工被动地去学习。如果员工意识到学习了某些东西可以增加自己的价值，他们自然就会产生学习的欲望了。公司甚至都不用出钱，有上进心的员工都会努力去学习。公司最多只需要在员工无法承担学习的费用的时候或者和工作时间有小冲突的时候，提供一些支持和帮助就可以了。这是不是比漫无目的的培训和学习效果好很多？这样，不但培训的费用节省了，而且在工作中学习、改进、总结，比起纯粹的学习效果会好很多！学以致用是最好的学习方式。”
李勇说：“可要找出增加员工价值的领域，这看起来不是一件容易的事情啊！”
江流说：“呵呵，如果管理者很清楚自己的工作目标，找出员工价值增值的领域这个问题就一点也不难了。管理者如果是致力于公司的不断提升，就总能够找到需要改进的地方，而很多改进都是需要员工的执行能力来支撑的。从这个角度来说，对于一位想把公司不断带到一个新的管理水平的领导来说，让员工增加价值的领域真是太多、太明显了。当然，如果这个领导本来自己就不思进取，得过且过，以自己的好恶管理员工，那要他找出让员工增值的领域可能真有点为难他。”
杜山松说：“那对于一个致力于提升的领导既然他已经知道哪些地方需要改进和提升，就直接安排员工去学，这样不是更好吗？”
江流说：“呵呵，你这种说法忽略了人的主观能动性，忽视了人和人之间本身是有差异的。学习还是要学习者自身感兴趣，有的学习还需要一定的基础。要求他们去学不如让他们自己想学，而吸引员工去学习的方法还是让员工觉得学习对自己是有益的。水往低处流，人往高处走。对自己有益的事情，每个人都有兴趣，这才是最好的动力！”杜山松和李勇都不住地点头。
江流继续说：“而实现让员工自觉、自愿学习，其实最需要的是公司有一个合理的分配制度，一个真正按员工创造的价值分配的制度和原则。这个原则一旦树立了，并且员工意识到了这个原则的话，总会有员工努力去找能够让自己价值增值的手段。这个道理其实很简单，谁都希望自己能够多赚点钱。能够赚钱的手段，不用谁去费心提倡，大家都会努力去做的！”
李勇也笑着说：“可不是，我们打工，辛辛苦苦为什么呀？如果多学本事能赚钱，我当然愿意多学，不过有很多时候，学了本事不如会拍马屁，那谁还学本事呀？！”
江流笑了笑：“其实这一点对别的分配制度也适用。你把拍马屁也看成一项技能就行了。很多人愿意拍马屁肯定是拍马屁赚钱来得快。喜欢拍马屁的领导旁边拍马屁的一定多，拍马屁的手段也更高明。喜欢书法的领导，下属字写得好的也一定多。宋徽宗就是一个例子，他自己恐怕是书法最好的皇帝了，结果他的大臣里面也不乏像蔡京这样的书法高手。出现这种情况绝不是偶然。人总是会努力去做对自己有利的事情，这是人的天性，是不会改变的。”
江流停顿了一会儿，又说：“所以，我们如果希望员工都努力为公司创造价值，就让员工发现做这些事情有利可图就行了。做到了这一点之后，管理者就不需要自己苦口婆心地去规劝大家做这些事情。这就像如果我们想吃螃蟹，不需要努力去劝别人养螃蟹，只需要成立螃蟹市场就行了，只要螃蟹的价格够高，我们就完全不用担心没有螃蟹可吃。有钱赚的事情，不需要你操心别人是否学得会，总有人会努力去钻研的。这比你去劝别人养螃蟹，而别人又看不到怎么通过养螃蟹的技术致富效果好得多。”
杜山松点头说：“是啊！现在螃蟹这么贵，不用谁费心去推广，自然有很多人去养殖。反过来，如果螃蟹不值钱，不管你怎么劝，别人都懒得去养的。”
江流笑着说：“就算别人养出了好螃蟹，也是卖给出得起钱的人吃，不会低价卖给那个劝人养螃蟹的人吃！”李勇和杜山松都忍不住大笑起来。
江流继续说：“所以，很多人都不愿意学习，其实这种现象间接说明了一个问题：就是学习没有用。如果学习很有用，公司是按员工创造价值来支付员工的报酬的话，应该会有更多的人学习。现在公司不改善分配机制，老是一厢情愿地希望员工学习、多为公司付出。这就和让别人养螃蟹给自己吃又不想出钱的想法一样，是不切实际的。因为人天生就是要做对自己有利的事情。”
杜山松有些感慨，说：“这个道理倒是不难理解。可在现实中，真要让养螃蟹的人赚到自己该赚到的钱还真是一件很难的事。”
江流也换上了一副严肃的面孔，说：“这确实是管理最难做到的事情。只有管理者公正无私，做事的人才能得到应有的回报。这对管理者来说确实是一个重大的挑战。”
江流沉默了一会，继续说：“如果确立了这种按员工创造的价值来分配的制度，大家都会努力提高自己的价值来获得更高的收入。公司内部自然就会形成一种勤于思考的风气，有了思考才能发现不足，才会产生学习的动力。所以，有些时候思考比学习重要。”
李勇有些不解地问：“思考会比学习还重要？”
江流点点头说：“我个人的看法是这样。思考和学习的关系就好像销售和生产的关系。提倡建立学习型组织的公司就像过去盲目生产，不管市场是否需要这些产品的企业，虽然生产出来很多东西，但是生产出来的产品很多都不是市场需要的，最终导致货物积压，公司倒闭。这种学习往往是学而无用。而建立思考型组织就像现在的以销定产的企业，外部有了需求才生产，这样才能货物畅销，企业盈利。这种学习才是学有所值。思考是找到需求的途径！而需求才是拉动发展的可靠保障！”
大家又一次笑了起来，江流这才正色说：“说了这么多，有点偏题了。还是回到我们前面的话题吧！我要你们编写流程，是希望你们在编写的过程中学习，借着编写流程的过程反思自己的工作，发现自己的不足，然后有目的地学习和提升自己。毕竟从长远来说，能够不断提升和成长的员工才是企业最大的财富！”
江流看到李勇和杜山松都在点头表示认同，就说：“那既然这个道理已经明白了，下面就好好去做吧！多思考、多学习就一定会有收获！”
本章点评
姻如何引导下属自我充实，提升工作表现？
管理者的价值观决定下属的表现。人都喜欢做对自己有利的事情。希望下属怎么做，让下属知道这样做对他们有利就可以了。如果管理者根据下属的工作表现给予他们回报，下属自我充实、提升的欲望就强烈。