江流说：“怎么样？看来大家还是没有头绪，这样吧，既然这份清单是生产部提供的，我让生产部张经理先给大家解释一下，为什么生产部希望周边支持单位把这些工作做好。”
张经理逐条向在座的同事解释了为什么要提这些要求。生产是如何被这些问题搞得断断续续、问题频出的。讲到后面张经理的音调越来越高，而有些部门都有点不好意思起来。做了这么久，好像今天才知道原来生产部被这么多不利因素困扰。
等张经理介绍完了，江流才说：“呵呵，都说品质是制造出来的，生产效率更不用说了，也是和生产部门关系最大，所以不管是改进品质还是提升效率都要从生产部着手呀！今天大家看看，要让我们的生产部高效率、低成本地制造出高品质的产品，我们这些支持部门到底有什么工作可以做的。我们要首先倾听生产部的声音，但也不要局限于生产部的要求，只要是能够提升生产部质量和效率的都可以考虑。”
计划部的李勇首先说：“过去我们做计划对怎么完成我们的交付计划考虑得比较多，不太重视生产部的实际困难。比如缺料，可能就导致计划排程变更，生产部需要临时安排重新排线。以后针对生产缺料，我们应该吸取这次的经验，及早把物料备足，保障生产平稳顺畅。至于插急单，这个我们也可以和市场部沟通，要求市场减少急单。至于成品改制，我们可以要求市场部提供准确的市场需求信息，我们根据市场需求生产就能大大避免改制。”
江流听了微微一笑，问：“你觉得要求市场部减少急单来减少生产换线合适吗？”江流看着有些错愕的李勇，继续问道：“我们为什么要支持生产部？”
李勇觉得更奇怪了，说：“不是您要求我们支持生产部的吗？说我们都是后勤支持部门，我们当然要想办法解决困扰生产的问题。”
江流解释说：“我们要支持生产部，是因为质量是制造出来的，是因为生产的效率决定了我们大家的效率，而质量和效率也是客户对我们的要求。所以，要支持生产部门提高质量和效率。但这并不代表我们应当支持生产部所有的要求。我们支持还是不支持的前提是：这个要求是否有助于我们更好地为客户提供价值。能够为客户提供价值的要求，我们就支持，反之，我们就不支持。所以，我们对生产部提出来的这个要求，也要从这个角度认真审视，然后再决定我们是否支持。”
江流停顿了一下，任由下属在下面交头接耳地议论。过了一会儿才继续说：“我们要做一项工作，判断标准不应该是这项工作是否方便我们自己，也不是方便任何内部的部门。我们做工作的判断标准应该是这项工作能为客户创造什么价值。应该把为客户创造价值作为判断的基础。因为只有客户才能给我们需要的东西：钱！这才是我们的最终目标，大家一定要搞清楚这个目标。否则方向错了，无论多么辛苦地去寻找，也不会找到正确答案的。”
江流放慢了语速，继续说：“所以，我们现在应该再来看看生产部提出的这些要求，到底有哪些能为客户提供价值。”
经过一番激烈的讨论，最后达成的一致意见是：第（1）、（2）、（3）、（4）、（8）条是要实现的。对于第（5）条要把握尺度，作为供应链只能向研发部和市场部反馈情况。但具体如何操作还是需要他们共同判定如何更好地为客户服务。当然，研发部在合理的条件下应该尽可能考虑设计的可制造性，以便于生产。
第（6）条不太合适，尤其是对于一个正在成长中的、新兴的公司，及时响应市场的需求可能是公司最大的竞争利器，所以，这个只能说是以市场需求为先。但计划应该积极寻求机会，对于有稳定需求的产品，可以通过适量库存减少急单。至于第（7）条，这个也应该是以市场需求为先，尽量满足客户需求，而不是以是否方便生产作为是否要做的判断依据。但是计划部要根据实际情况在条件具备时以更好的方式（比如备库存）来满足客户需求。然后在达成一致意见的五条里面，第（2）条要考虑实际采购的实际困难。应该改为：不让批次性不良的物料流入生产线。这样对于目前公司的状况，更具备可实施性。
江流总结说：“既然大家都达成了一致，那就按我们的决定，相关部门应该做好自己的工作配合生产部。请各位相关责任人先了解一下相关情况，最后根据实际情况给出一个完成时间。同时生产部要开始统计影响生产效率的因素，不需要太细，先只统计对生产的质量和效率有比较大影响的因素就可以了。这样我们后续的改进也容易看到成果，什么没有得到改善也更容易看出来。”
江流环视了一下大家，沉默了一会，发现没有人提出新的问题就说：“如果没有别的事情，今天的会议就到这里，散会。”
本章点评
姻怎么打破部门墙，让各个部门团结如一人？
共同的目标需要共同的利益支撑！分割的利益造成目标的分歧，想让团队团结一心首先要打破利益分割的局面。建立共同的目标，并保障大家的利益是团队建设的关键。