分担责任是一回事，完全不管不顾则是另外一回事。如果你要领导一个团队，那就要做好领导的准备。当你闭上眼睛的时候，你应该已经知道你的第一批员工是谁了。你应该能够不假思索地写下五个名字。如果你在开始之前还没有把名单准备好，你可能就不应该开始。
只列出名单是不够的，你需要把他们招致麾下，起码得把其中的几个拉过来。让他们全心投入和真正全力以赴，和只是听他们说一句“耶！这真棒，我愿意和你一起工作”的意义完全不一样。如果你不能让他们在劳动合同上签字，那么你可能就得通盘重新规划。
因为在一开始时，不会有人力资源经理来帮助你发现和雇用一个世界级的团队，你甚至连人力负责人都没有。你最初25名左右的员工能否到位，全部取决于你和你的合伙人，取决于你们的愿景、你们的人脉、你们是否能让人们相信你们知道自己在做什么。你可以依靠你的导师和董事会（最好是早期投资者），你可以让他们为你的信誉背书，但最终你靠的还是自己和对成功的渴望。
你需要一个能让人信服的故事（见第10章）。你要说服那些你敬重的人，那些能帮助你干出一番大事的人。你的团队就是你的公司。你的第一批员工也是至关重要的，他们将帮助你构建未来的企业和文化。
你团队中的每一个成员都应该是能独当一面的能手（任何创业失败的经历都是加分项，因为那意味着他们知道这次不应该干什么），但他们也需要有正确的心态。从0到1是一次巨大的飞跃，它对每个人都是一场艰巨的考验，尤其是考虑到它可能不会带来任何回报。所以你需要找到那些愿意和你一起全情投入其中的个体贡献者，不管是因为他们对你的想法感到兴奋，还是因为他们只是年轻有抱负，抑或因为他们已经取得财务上的成功，暂时无须担心房租。
头衔、薪酬和福利永远不应该是你的主要吸引力，但这并不意味着你应该给人家开低工资。你应尽量灵活安排薪酬结构，使其适合你所招聘的员工。有些人可能更喜欢现金而不是股权，这应该始终是一种选择。但你的大多数团队成员都应该获得丰厚的股权——他们也是你们这个想法的所有者，所以他们也应该是公司的所有者。你必须让你的团队拥有从成功中分享利益的权利，这样当公司出现问题时（肯定会有这样的时候），这些人就不会弃你而去。
在创业的早期，你寻找的是那些为使命而存在的人，是激情，是热忱，是理念，是作为核心的晶种。
晶种指的是那些极为优秀和极为受人尊敬的人，是你组织的主干部分。他们都是经验丰富的领导者，要么做过大型团队的管理者，要么是一呼百应的超级个体贡献者。一旦他们加入你的组织，其他优秀的人才通常就会蜂拥而至。
这就是我们在nest时的核心团队构建方式。我们寻找精英中的精英，他们则自生引力，能够把更多的人才招纳过来。
我记得刚开始的时候，我经常和我的导师，也就是坚毅、刚猛、睿智的比尔·坎贝尔一起，在办公室里四处打量，站在那里乐得合不拢嘴。
我第一次见到比尔是在他担任苹果董事会成员的时候。当我开始筹办nest时，需要帮助的我再次和他取得了联系。我记得当时他直勾勾地盯着我，一边观察我的微表情，一边问我：“你愿意接受指导吗？”他的意思其实是：“你会听我的意见吗？你做好学习的准备了吗？”这是你接受比尔指导所需的唯一必备资格，也就是说，你得承认自己并非无所不知，你得承认自己会把事情搞砸，你必须能够从这些失败中吸取教训，听取别人的建议，并且把一切落实到行动之中。
比尔根本不懂技术，也从来没当过工程师，但他识人知事。他知道如何与这些人合作，使他们发挥最大的潜力。他可以教我如何召开董事会会议。如果我的团队陷入困境，他可以教我怎么做。他总能看到一英里之外的问题。当他看到我要走错路时，他会说：“你得把脑袋抬起来！你得面对问题！”
当你要创办一家公司或启动一个重大的新项目时，你需要的是一位教练，一位导师，一处智慧和助力的源泉，一个能识别潜在问题并在其发生前提醒你的人。这个人会悄悄地告诉你现在已经伸手不见五指，因为你把脑袋埋进沙子了，而他会给你一些快速把脑袋抬起来的建议。
创业时没有合伙人，你或许还能凑合；没有团队，你也能活上一段日子，但你不能一日无导师。
至少找到一个你极度信任并且对方也相信你的人。导师不是生活教练，也不是高管领导力训练师，不是任何机构，也不是某个读了很多案例研究并准备按小时向你收费的人。他也不能是你的父母，因为他们太爱你，所以很难做到不偏不倚。你要找的是一位有经验、聪明、有用的导师，他应该曾经做过类似的事，而且非常喜欢你，愿意帮助你。
当你创业时，你需要倚仗导师。甚至当你在一家大公司内启动某个项目时，你也需要导师的协助。
不要认为后一种选择会更容易，不要以为你可以通过在别人的公司里创业来避开自己创业的困难。大公司不是捷径，其宽敞而迷人的办公室里到处散落着各种创新小项目的尸骨，而这些项目的失败，都是从一开始便已经注定的。
除非大公司能够给你某些独一无二的东西，比如一些你在其他地方无法获得的技术和资源，否则你就不应该考虑在大公司内搞所谓的“创业”。而且你必须确定已经采取合理的激励措施、正确的组织结构，并且得到领导层的空中掩护，这样你才有成功的机会。
你必须记住，你就像是大象屁股后面的小蚊蚋，你得和其他更能赚钱的部门同场竞技，以求在公司赢得一席之地。即使你是在一家拥有近乎无限资源、价值数十亿美元的公司，你也不要指望能够兵不血刃地获取这些资源。你不能指望公司里的人愿意和你一起为项目冒险。他们不太可能离开一个更成熟、更受尊重的业务领域，然后不计回报地加入你的团队。
同样的道理，当你不选择去一家创业公司，而是要加入一家大公司小而新的项目时，你也要考虑清楚：这个项目为什么能行？为什么值得你去付出？对风险和回报的计算必须合乎理智。
我们之所以能成功招募到一个优秀的团队来研发ipod，原因之一是我们的团队可以获得相对更高额的股票和奖金计划，这是他们在苹果其他任何部门都无法获得的。另一个重要原因是史蒂夫·乔布斯对我们的全力支持。这两个因素让我们能够招募到优秀的人才（即使在签约之前，他们也不知道自己要干什么），并使我们能够在内部斗争中存活下来。乔布斯赋予我们这个小团队一项极不对称的优势，那就是为我们进行空中掩护，如果谁敢捣乱，他就直接轰炸他们。有几次苹果公司内部的反对派试图把我们从组织中清除出去，他们总是说：“我们还有其他优先事项，所以等我们有时间了，再来帮你们。”或者说：“我们为什么要做这个？那又不是我们的核心业务。”但只要我们的团队提出合理（或不合理但重要）的请求，那些拖我们后腿的团队就会马上接到乔布斯的电话：“如果他们有需求，那就看在老天的分上赶紧给他们！这对公司非常重要！”
没有人想接到乔布斯的电话。他们早就学乖了，那就是不要试着用自己微小的身躯去阻挡一列正在飞驰的火车。
如果你没有一个在背后挺你的老板，如果你没有能够吸引一个优秀团队的薪酬，如果你开销巨大却又没掌握大公司的资源，那么就不要尝试在别人家的公司里搞什么创业项目，你最好的选择可能还是单干。你要么干脆放弃，要么就去创办一家真正的创业公司。
许多初创公司是由刚刚离开大公司的创业者创立的。他们看到了某种需求便向老板推销，但遭到拒绝，于是就出来自己动手干了。在通用魔术时，我就目睹了发生在皮埃尔·奥米迪亚身上的这种事。他在空闲时写了一些可以让人们竞拍收藏品的代码。当网上拍卖这件事开始受到更多关注时，他就问通用魔术是否对此感兴趣。“不感兴趣，谢谢！”这就是他得到的答复。于是他让通用魔术签了一份弃权书，后者声明对他的这些代码没有任何权利。之后他辞职，并创办了一家叫作ebay的小创业公司。
皮埃尔的成功源于很多因素：完美的时机、一个好的想法、对想法的坚持、相关的技能，以及领导能力。他还有一个很多人没有想到的巨大优势：他来自一家初创公司。他知道初创公司是如何运作的，他对什么该做、什么不该做有无数切身的体验。
我也见过很多从大公司出来的人，他们打算创业，但却完全没有做好相关准备。如果他们从来没有在一个小团队里从无到有地干过，那他们就是一条离开水的鱼。他们花钱太多、太快。他们不会控制招聘规模。他们没有时间，投入不充足，没有创业心态，无法做出艰难决策，经常被共识思维淹没。他们最终只能做出一些平庸的产品，或者根本什么都做不出来。
不要让这些事情也变成你的经历。如果你想创业，如果你想开始做某件事情，创造一些新东西，那你必须为了实现伟大目标而奋力争取。伟大不可能凭空而来，你必须做好准备，必须知道自己要去哪里，并记得自己来自何处。你必须做出各种艰难的决策，做一个使命驱动型的“浑蛋”（见第7章）。
所以，抓紧行动起来，清楚自己要做什么，相信自己的直觉。
当时机到来时，你已准备就绪。
在结晶法中，晶种是可以形成晶核从而加快或促进与之晶型或立体构型相同的对映异构体结晶的生长的添加物。——译者注