但当时电子产品只能在线下实体店销售，且只能分为两类：电视/音频，或者是计算机设备。没有一个专门放“新科技”的货架通道。打印机放在一边，音响放在另一边，但谁知道一个个人数字助理应该放在什么位置？
所以百思买把velo放在了计算器销售区。
电路城则把nino放在了笔记本专区。
顾客根本不知道该到哪里去找这些产品。当他们询问销售代表时，得到的只有茫然的眼神。
没有人知道应该如何销售以及在哪里销售我们的产品，也不知道把我们的产品卖给谁。零售商不清楚，飞利浦也不清楚。我们的销售团队只能从销售dvd（数字通用光盘）机和电视中获得奖金。营销团队则只关心电动剃须刀。因此，velo和nino最终被堆放到了ti-89计算器和东芝笔记本电脑的后面。
这两款产品的销量固然不算很糟，但也不够好。虽说这可以理解，但也非常让人沮丧——我们几乎把所有事情都做到位了，但还是差了临门那一脚：我们没能建立一个真正的销售和零售合作渠道。这是通过挨揍才领悟的一个深刻教训。
所以是时候做点不同的事情了，但还没到我必须从飞利浦跳槽的地步。
我加入了另外一个团队：飞利浦战略和风险投资集团。这项工作的职责是帮助飞利浦建立其数字战略，并投资热门的初创公司。此时正是一个初创公司层出不穷的年代，我就像一个站在糖果店的孩子。我们投资了tivo和audible，前者是最早的数字录像机，一项可以让你暂停和保存电视直播的革命性技术，后者则是世界上第一家在线有声读物服务商。
我第一次接触audible是在开发nino的时候。他们本打算推出自己的硬件设备，但缺乏这方面的热情。他们其实不想做硬件，但是又觉得只有通过硬件，才能让大众了解他们想要构建的内容市场。他们非常乐意通过别的硬件来展现内容市场，但别人也没有开发出可以播放音频的设备。当时连能播放小型单声道音频文件的设备都没有。
于是nino就成了世界上最早能使用audible的设备之一，它就这样横空出世了。人们非常喜欢这款设备。
如果我们可以播放有声读物，为什么不能播放音乐呢？我们所需的只是一个更大的内存、立体声，以及更好的声音输出质量。
我在这个问题上思考了很久，并且钻研了相关技术。1999年，我给自己的30岁生日聚会派发了一份请柬——一张自己刻录的混合cd（激光唱片）。这张cd里既有完整的红皮书sup/sup音频，也有几首mp3音乐——《给我一点爱》《因果报应》《我的爱达荷》。尽管那时候还没有人拥有mp3播放器。
但我看到了推出一种新型设备的可能性：一种纯粹为音频而设计的设备。
后来有一天，我和瑞尔视的ceo就这个话题聊了整整三个小时。瑞尔视当时盛极一时，也是世界上最早研究互联网流媒体音频和视频技术的公司。我曾打算安排飞利浦和瑞尔视两家公司的ceo会面，以促成将瑞尔视的软件安装在飞利浦的硬件上。但飞利浦的ceo却迟迟不肯露面，后来他想见面也来不及了。
因为等他露面的时候，我已经离开飞利浦。
我加入了瑞尔视，负责为它开发一款新型的音乐播放器。它告诉我，我可以在硅谷组建团队，然后用它的技术去打造一个新的未来。它的招聘人员非常有感染力，而且实话实说，这是我在这家公司发现的最大的亮点。当我和该公司内部各式各样的团队领导打交道时，我发现有些人搞政治的本领真是到了极致。真的，其中有一个人现在都变成参议员了。它让我签署了一份冗长的竞业禁止协议。在我来的第一天，它就食言了，告诉我必须搬去西雅图。我走进狭小隐蔽的新办公室，在一根巨大的承重立柱后面躲藏了两个星期，然后就辞职了。
这不是一个容易的决定。是走是留，是为钱卖命还是保持理智，是坚持在大公司打工还是走一条创业之路，对任何人来说，这些都是困难的选择。
这就是管理的幽灵。没有任何管理经验的你该如何管理团队？当大家对做什么有意见分歧时，你如何做决策？你如何设定程序才能保证团队朝着统一的目标前行？你怎么知道前进方向正确与否？你自己是走还是留？
你越早意识到这些问题的存在，你就越能争取主动。每个处于职业上升期的人，都会在某个时点遇到这些问题。
我得实话实说：当你第一次遇到这些问题时，你很可能搞砸。每个人都是如此，这没什么大不了。你会学习、成长，然后变得更好。但为了让你在初次转向领导岗位时不至于受到太多惊吓，我还是写了一些可能会对你有所帮助的东西。
即impostersyndrome，人的一种自我能力否定倾向，感觉周围人都比自己强，觉得自己的成就完全靠运气。——译者注
红皮书，英文为redbook，是当时音频cd的一种标准格式。——译者注