如果你想成为一名管理者，你应该知道以下六件事情。
1.要想获得成功，你不一定要当一名管理者。许多人认为，获取更多金钱和地位的唯一方式就是变成一个团队的管理者，其实不然。你还可以通过很多种方式得到类似的物质回报和影响力，也可以更加快乐。当然，如果你打心底热衷于成为一名管理者，那就要放手去拼搏。但即便如此，你也要记住，当管理者永远不是你唯一的选择。我见过很多人，他们经常在个体贡献者和管理者之间自由切换角色。
2.记住，一旦你成了管理者，就不要再做那些让你在最初获得成功的事情。你不能继续去做你擅长的事情，相反，你要深入研究如何让别人去做以及如何帮他们提升。你的工作是沟通，沟通，沟通，招聘，聘用和解雇，制定预算，项目审查，一对一会议，团队内部会议，和其他团队及上司的会议，在这些会议上展现你的团队，设定目标并保持前进方向，化解冲突，帮忙为棘手问题找到创造性解决方案，阻止和处理各种办公室政治，指导你的团队，并且要一直问他们：“我应如何帮你？”
3.管理者是训练出来的。管理是一种习得的技能，不是天赋。你不是生来就懂管理。你需要学习一整套新的沟通技巧，并通过网站、播客、书籍、课程或导师和其他经验丰富管理者的帮忙来展开自我教育。
4.严格追求结果，不要过度管理。你的职责是确保团队产出高质量的成果。如果你把重心放在他们具体的工作流程上，却不关注他们的成果，就是在搞过度管理。
5.诚实重于风格。每个人都有自己的风格——有人大嗓门，有人轻声细语，有人情绪化，有人善于分析，有人激昂，有人内敛。甭管你的风格是什么，只要你带着善意且敢于毫不避讳地向团队指出那些令人不安的残酷事实，你就能够成为一名成功的管理者。
6.不要担心团队里有人会超越你。事实上，这应该是你追求的目标。培养团队成员以使其能胜任工作，这应该是你作为管理者始终如一的职责。他们表现得越好，你就越容易晋升，甚至可以借此成为高级管理者。
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你或许在专业领域颇有建树。比如你是一个出色的会计，而你的团队需要的是一位能充分理解他们的工作，能够提供帮助，并且能够向上通达的管理者。你通过努力工作获得晋升，然后担负起管理职责。恭喜你，你现在成了一个会计部门的领导者。
看起来这一点儿也不难。你是一个会计，你会指导其他会计工作，对吧？你确实有这种能力。你觉得这个团队肯定会非常棒。
所以你开始深入每个人的工作细节。你发现他们工作的方法千奇百怪，完全不是你做事的那种方式。为什么效率如此低？你之所以能晋升，就是因为你能非常好地完成他们的工作，所以你现在就要告诉所有人正确做事的方法。你会一步一步详细地给他们讲解如何才能走向成功。
但事情并不顺利，团队觉得你不信任他们，而且由于你管得太紧，关注其他人工作过程中的所有细节，结果大家都不知道该怎么做了，也不知道哪些事情该干，哪些事情不该干。大家开始向你抱怨，也抱怨你，所有人都一肚子火。
出的乱子越多，你就越会退缩到你原来所熟知的领域。你的专业领域是会计，所以你会更专注于成为团队里最好的会计，却忘了你的职责是成为一个出色的会计团队的管理者。你开始承担更多本应该由团队成员完成的任务。你不给反馈，也不敢表达顾虑，因为你害怕这样会进一步打击团队士气。你现在只会通过叫喊来激励团队：“我们会渡过难关！我来告诉你该怎么做！看好了，跟我学！”
事情就是这么一步步演变的。一个原本正常通达的人就是这样沦为令人难以忍受的过度管理者的。项目正是因真正领导者的缺失而变得进展缓慢，并最终走向瓦解。很多人在带领团队时经常会掉进这样的陷阱，有些人掉下去就再也爬不上来了。
记住，一旦你成了管理者，你就不再是会计、设计师、渔夫、艺术家或者其他任何你所中意的职业身份。我经常提醒人们：作为管理者，如果你还在做你以前做的那些你喜欢的事情，那你十有八九会出错。你现在要带着一个团队，让他们做你擅长做的事情，所以你至少应将85%的时间花在管理上。如果不是如此，那说明你做得不对。管理就是你的职责。管理是很难的。
当我还是飞利浦的首席技术官的时候，我的团队在办公室里安装了一个红色闪光灯——以前警车上的那种。他们会在遇到问题或者觉得我心情不好的时候打开它。他们好像有种魔力，总能知道我什么时候会把某个人或者团队叫到办公室谈话，有时候还是那种情绪特别激昂的谈话。
那个警灯，从某种意义上来说就是关于我的一个笑话。
我手底下大概有80个人。我是副总裁兼首席技术官，那时我25岁，第一次从事管理工作。
我从未接受过任何管理方面的培训，我从来没有真正做过管理，也没有觉得有哪个人是我应该效仿的管理者。
我的初创公司有员工，但没有一个真正的组织结构，没有自上而下的流程，没有绩效评估，没有各种确立角色和职责的会议。我是创始人，但不是一个真正的ceo。大多数时候，我只是一个带领一支5~10人团队的个体贡献者。我们不过是在一起工作而已，没有谁管理谁的问题（见第22章的图24）。
在通用魔术时也是如此。我们的文化很明确：我们不需要管理者。每个人都很聪明，都能够自我管理。所以在那时候，即便你想成为一名真正的管理者，你也不可能有这个机遇。
这种文化非常棒。但等到员工队伍不断扩大，等到我们需要推出产品，并且想把所有聪明头脑转到同一个方向时，等到我们必须就应该保留什么和砍掉什么达成共识时，事情就变了。
这也是为什么当我离开通用魔术加入飞利浦之后，我就特别重视团队的结构问题。我明白了必须有明确的截止日期，必须做好规划，还必须有清晰的领导力。我知道我必须做一个真正的管理者。
这有什么难的？我当时就是这么觉得。我是一个工程师，我会指导其他工程师工作。不就是这点事吗？
结果就是那盏警灯安装起来了，压力也来了。随之而来的还有我和团队的沮丧情绪，以及各种各样的麻烦和问题。最后终于搞得到处都是过度管理。
当你成为一名管理者时，你不再只是对工作负责，你是在对人负责。没错，这就是这项职责的全部意义。这虽然显而易见，但当突然有80个人盯着你并期待你能掌握领导之道时，这仍然不是一件容易的事情。
所以，在你决定成为一名管理者之前，你应该认真考虑这条路是否真的适合你，因为这不是你唯一的选择。尤其是当你并非真正喜欢管理，而只是觉得这是让自己事业向上走的唯一途径时。如果你不是一个善于交际的人，或者你只想把精力放在工作上，抑或你更注重日常的成功和成就，那么管理这种“你的团队终有一天能成功”的不确定性风格，可能对你也不会起到太大的激励作用。
一个明星级别的个体贡献者也同样非常有价值。很多公司会为这种人提供同管理者同样水平的薪资。一个真正伟大的个体贡献者应该是他所在专业领域的领袖，同时也会成为非正式的文化领袖，公司里的人都会向他寻求指导和建议。苹果公司有一个“杰出工程师、科学家以及技术专家项目”，它通过这个项目给予明星个体贡献者正式的认可和奖励。在谷歌，八级工程师也有着相似的影响力。对杰出的个体贡献者予以认定，这在工程领域最为常见，现在，这种做法在其他领域也越来越普遍。
如果你选择走个体贡献者这条路，你就必须搞清楚，随着时间的推移，你能够在这家公司里上升到什么位置。大型组织通常有明确的等级划定，所以你要搞明白这个晋升的路线图，明确这家公司是否会重视你的工作价值。
很多公司还会提供一个叫作团队负责人的职位——它们确实也应该有这样的岗位。这是个体贡献者和管理者之间的一个职位。在这个职位上，你有批评、影响和驱动团队产出的权力，但没有人向你汇报，你也不用处理预算、组织架构图以及管理层会议等问题。
这本可能是我的人生之路。我本来可以继续当工程师，也许是个团队负责人。这肯定会是一条更简单、清静的道路。
但当我在通用魔术开始学着向周围观望时，我意识到，对我来说，相比于编程和硬件设计，我更感兴趣的是如何让整个产品及整个业务组合在一起（见第4章）。事实已经摆在那里，我永远不能仅靠精妙的工程设计来保证获得成功。最好的技术并不能保证获得最后的胜利，windows95和macos就是典型的例子。
任何项目想要获得哪怕一点点成功，都需要其他软性因素配合。销售、市场营销、产品管理、公关、合作伙伴关系、财务——这些东西看上去都陌生而神秘，但又是非常必要的，有时甚至事关生死。当我拿着500万美元的预算在那里埋头苦干时，市场营销却轻松拿到了1000万~1500万美元的预算。我得知道这是为什么，所以我就去追问。
而这改变了一切。当我开始和不同的团队交流时，我发现了自己的超能力。
很多工程师只信任其他工程师，就像干财务的只信任财务人员一样，人们喜欢和自己思考方式相同的人。也正是因此，工程师们通常会与销售、营销、创意等这些软性职能部门的人保持距离。
这就像许多市场营销、销售和创意团队通常不与工程师交流一样：太多的数字，太多的非黑即白，一个房间里有太多的极客在发呆。
但我想同时理解这种软性的东西和极客文化。我喜欢这一切。我也可以做两者之间的使者，把软性的东西介绍给工程师，把1和0的东西介绍给创意人员。我可以把所有碎片合为一体，在头脑里构建一个完整的公司形象。
这让我兴奋、激动，且倍受鼓舞，这就是我想做的事情。这意味着我要成为一名管理者。我被这项职责吸引，但更重要的是，我们的使命需要我这样做，我们的团队需要我这样做。
所以我学会了退让，哪怕只是一点点。
管理中最难的部分之一就是放手。不要亲自下场工作，你不能总担心一旦自己放手不管，产品或项目就会失败。你必须信任你的团队，你要给他们创新的空间和出彩的机会。