更令人难以置信的是，这些专家难得遇见积极向他们求教的人。大多数人都觉得专家令人望而生畏，所以他们所能提供的深奥知识从来没有被充分利用。这真的无异于暴殄天物——这都是源于一种非理性的恐惧。
规则3：问开放式问题
优势谈判者明白提问的重要性。怎么提问最好？拉迪亚德·吉卜林曾谈论过他的6个诚实的仆人。他说：
我养着六个诚实的仆人，
他们教给我全部所知；
他们名叫何事、为何、何时、如何、何处与何人。
在吉卜林的6个诚实的仆人中，我最不喜欢的是“为何”。“为何”或者“为什么”很容易被人视为非难或指责。“你为何做那件事”暗含着批评之意。“接下来你要做何事”则没有批评的含意。如果你非要知道为何，可以表达得柔和一些，换一种提问方式：“你这么做可能有很充足的理由。它是什么呢？”要学会利用吉卜林的6个诚实的仆人寻求你需要知道的东西。
你学会问开放式问题后，还能获得更多的信息。封闭式问题可以用是、不是或一个具体的答案回答。例如，“你多大了”是一个封闭式问题。你将得到一个数字，仅此而已。“你到了现在这个年龄有何感受？”是一个开放式问题，它引出的不仅仅是一个具体答案。“这个工作必须在什么时候完成”是个封闭式问题。“告诉我这个工作的时间限制”就成了获取信息的开放式问题。
这里有4个你可以用来获取信息的开放式话题策略。一、试着追问。他们说：“你要价太高。”然而，他们没有解释为什么他们会有这种感觉，你想知道为什么。你重问一下：“你觉得我们收费太高？”在多数情况下，他们会有反馈，详细解释他们的理由。或者他们并不能充实刚才的说法，因为他们也只是随口一说，想看看你的反应，你这么一追问，也许他们就会往回缩。
二、询问感受。询问他们对已发生的事有什么感受。比如你是承包商，你手下的领班说：“怎么我一到班上他们就都讽刺挖苦我？气氛一下子紧张了。”你别问“怎么回事”。试着这样问：“你对这种状况有什么感受？”也许对方会这样回答：“这可能是我自找的。我迟到了整整一个小时，有3辆装混凝土的卡车已经到工地了，他们一直在等我。”
三、询问反应。银行经理说：“贷款委员会通常要求小企业主提供个人担保。”你先不要假定这是获得贷款的唯一方式，试着问一下：“你对此有什么看法？”她也许会说：“我不认为有这个必要，只要你能保证公司一直维持足够的净资产就行。让我看看我能在他们那里怎么帮你。”
四、要求重述。他们说：“你的要价太高。”你回答：“我不明白你为什么这样说。”对方很可能不会重复刚才说的话，而是给出更详细的解释。
规则4：提问地点不同，结果大不一样
优势谈判者也知道你提问的地点左右着你能得到的答案内容。如果你在对方公司总部开会，周围充斥着他们公司内部层级权力和权威的气息，深受他们做生意的条条框框的约束，你不可能在这种环境中获得有价值的信息。
人们在工作环境中总会受到无形的规章制度和行为规范的束缚——他们能感觉到有一种力量在告诉他们该说什么，不该说什么。这适用于坐在办公室里的高级主管，适用于电话销售中的推销员，也适用于在你地下室修理管道的水管工。当人们在工作环境中时，会小心翼翼地分享信息。让他们远离工作环境，信息就能更自由地流动。不需要太远，有时候只需要把那个副总裁带到他公司的餐厅喝杯咖啡。这通常就是缓和谈判紧张局势和让信息流动所需要的一切。如果你们在你的乡村俱乐部进午餐，他就被你的权力和权威所包围，会在心理上对你有负债感，你要是还买了午餐，那就更好了。
规则5：问其他人——别问你的谈判对手
如果你在谈判中只知道对方选择告诉你的，你的处境就非常危险。如果其他人会告诉你对方不愿意告诉你的事，你就能验证对方的说法是否属实。
先去找与你的谈判对手曾做过生意的人打探一下。我认为结果会让你感到惊讶，即使你认为他们是竞争对手，但他们居然如此爽快，把他们了解的情况都告诉你。作为回报，你也要准备一些要分享给对方的信息。不要透露任何你不想让他们知道的信息，但是让人们敞开心扉的最简单的方法就是互通有无。
与对方有生意往来的人尤其有助于你了解谈判对手的性格特点。比如，你能相信他们吗？他们喜欢在谈判中虚张声势，还是会在交易中直来直去？他们会信守他们的口头协议，还是需要找律师来仔细阅读合同中的各项细则？
接下来，你要去找谈判对手的下级员工了解情况。假如你要和一家全国性零售连锁店总部谈判，你可以打电话给它的一家分公司，约个时间去同它的经理聊聊。
与那个人做个谈判预演。他会告诉你许多（尽管他不会参与你要进行的交易）有价值的信息，比如公司的决策程序、接受一家和拒绝另一家供应商的潜在理由、会考虑哪些规格因素、期望的利润率、公司正常的付款方式，等等。记住，你要从这种对话中识别出“言外之意”。
也许在不知不觉间，谈判已经开始了。例如，分公司经理可能会告诉你：“他们从来不会接受40%以下的加价幅度”，而事实可能并非如此。你不愿对总部的人说的话，也千万不要对分公司经理说。要谨慎行事，无论在什么情况下，都要假设你说的任何话都会传回到总部。
下一步，利用同侪群体分享。这是指人们有与同侪分享信息的天性。律师们通常不会向外人透露他们经手的案子的情况，认为那样做违背职业道德，但你在鸡尾酒会上却发现，他们可以当着其他律师的面就自己办理的案子高谈阔论。医生会和别的医生讨论病人的病情，但不会告诉医疗圈子以外的人。
优势谈判者知道如何利用这一现象，因为它适用于所有职业，而不仅仅是专业领域。工程师、财务主管、领班和卡车司机都忠于职守和自己的雇主。但他们要是聚到了在一起，你就能听到他们谈论一些事，而那是用其他方式都不可能了解到的。
如果你打算购买一件二手设备，让你的司机或设备主管与卖方公司的对口人员会面。如果你想收购另一家公司，让你的财务主管带他们的簿记员出去吃午饭。你可以带本公司的工程师去另一家公司，让你的工程师去找他们的工程师交流。你会发现，工程师群体与最高管理层——你可能谈判的级别——存在很大不同，除对各自所在公司保持忠诚以外，他们中间还贯穿着他们职业生涯的一条纽带。他们之间传播着各种信息。
当然，你也要留意，防备你的人泄露关于你的信息，导致对你造成损害。所以一定要选对人，小心提醒他，你愿意告诉对方什么，不愿意告诉什么，这就是公开日程和隐秘日程之间的区别。然后让他放心大胆地去找人聊，看看能挖掘出多少有用的信息。同侪群体信息收集的方式非常有效。
规则6：为追根究底而非搜集信息而提问
虽然问他人问题的主要目的是搜集信息，但以下各项表明，除此以外，提问还有如下目的。
·批评对方。你们解决了一直存在的送货问题吗？那起消费者诉讼案的结果是什么？你们为什么关闭仅运行了6个月的亚特兰大分部？为什么环球公司不再与你们做生意？联邦贸易委员会的调查还在进行吗？你可能已经知道这些问题的答案，或者答案本身对你来说可能并不重要。
·引导对方思考。你们确定向波多黎各扩张是正确的做法吗？你们对新的广告代理满意吗？你方员工对你方与我们做生意有何反应？难道把你们所有的生意都交给那个卖家不会让你们紧张吗？
·教育他们。你们参加了我们获得年度包装奖的那次协会会议吗？你看到《新闻周刊》对我们产品的报道了吗？你们知道我们在曼谷有一家新工厂吗？你们知道我们的副总裁曾经是环球公司的总裁吗？
·表明你的立场。你们知道专家认为我们的运输系统是业内最好的吗？为什么我们愿意这么做？你们知道还有谁相信吗？那么，为什么我们95%的客户继续增加订单规模呢？
·得到承诺。哪种型号最适合你们？我们应该运送多少？你想要豪华包装还是邮购包装？你想多快交货？
·拉近双方的关系。这是调解员和仲裁员经常使用的一种技巧。我们能达成一致吗？如果我能让他们同意增加5%，你会怎么做？
我认为信息收集过程与我年轻时玩的战舰游戏有相似之处。今天你们可以在玩具店买到它的电子版，但是我小时候生活在第二次世界大战之后的英国，那时根本没有玩具可买。我们只能自创一些不用花钱买任何东西的小游戏自娱自乐。战舰游戏特别好玩。
我和表哥科林会分坐在桌子两边，在我们之间的桌面上会筑起一道屏障，我们通常用一堆书来建造屏障。然后我们每个人拿一张纸，画100个不同的正方形，并在一侧标上字母，底部标上数字。在这张图上，我们会画出我们的舰队，其中包括战列舰、巡洋舰和驱逐舰。我表哥看不到我的舰队在哪里，我也看不到他的在哪里。然后，我们会尝试轰炸对方的舰队，具体做法是大声喊出图表上的编号。当我们成功击中时，我们会在自己的图表上标出位置，如此这般，我们逐渐确定了对方舰队的位置。
这里的相似之处是，藏着的那张纸就是谈判对手的隐秘日程。通过明智的提问，你应该尽可能多地找出那个人的隐秘日程，同时清楚地描述出来，你就能确切地知道他的目标和真实意图。
优势谈判者总是主动对谈判中发生的事情承担全部责任，糟糕的谈判者则习惯指责对方行事不当。
表演者面对的从来都不是表现恶劣的观众
我曾在圣费尔南多谷主持一个谈判研讨会，当时喜剧演员斯莱皮·怀特也参加了。休息时，我告诉他我特别崇拜喜剧演员。“像你这样的成功人士一定感觉很棒，”我对他说，“不过，那些喜剧俱乐部里有太多充满敌意的观众，能熬出来也真不容易啊。”
“罗杰，”他告诉我，“我从未遇见过表现恶劣的观众。”
“哎，得了吧，斯莱皮，”我反驳道，“你刚出道时，肯定遇到过一些很差劲的观众。”
“我从未遇见过表现恶劣的观众，”他重申道，“我只是遇见过我不够了解的观众。”
作为职业演讲人，我接受这个说法，即世上并不存在表现恶劣的听众。只存在演讲人不够了解的听众。我之所以能成名，全要归功于我面对听众之前所进行的规划和研究工作。
作为一名谈判者，我承认世上并不存在糟糕的谈判，只存在我们对谈判对手不够了解的谈判。为确保谈判顺利进行，我们所能做的最重要的事就是尽可能多地收集相关信息。
b要点备忘/b
b·1．全面细致的信息采集是获得谈判成功的根本。/b
b·2．别怕承认自己不知道。/b
b·3．争取做个好记者，问对方尖锐的问题。/b
b·4．不要假定你了解对方的需求。让他们亲口告诉你。/b
b·5．问一些不能简单地用“是”或“不是”回答的开放式问题。要问何事、为何、何时、如何、何处以及何人，这样就能获得你想要的全部信息。/b
b·6．问“为什么”时要小心。不要带有责备的意味。/b
b·7．再问一遍：“难道你认为我们不能满足规格上的要求？”/b
b·8．询问对方的感受：“你觉得那条政策怎么样？”/b
b·9．询问对方的反应：“你对此有什么反应？”/b
b·10．要求对方重申：“你认为我们无法按时完成吗？”/b
b·11．不要仅仅依靠对方提供给你的信息。/b
b·12．人们在离开自己的工作环境后才会更愿意分享信息。/b
b·13．利用同侪群体收集信息。人们在与他人建立了密切联系后，会更愿意分享信息。/b