不要独自工作
深度工作与协作之间的关系非常微妙。然而，这种关系值得我们花时间去解开，因为恰当展开协作可以提升你在职业生活中深度工作的质量。
在开始探讨这个主题之前，有必要回头思考一下最初看似无法解决的一个矛盾。在本书的第一部分，我批评了脸谱网的新总部大楼设计。我特别指出这家公司打造全球最大开放办公空间的目标——一个巨大的房间，据称可以装下2800名员工——是对专注的可笑打击。本能和越来越多的研究都不看好这种大批同事共享工作空间的方式，认为这种方式极易扰乱心神——创造的环境使人难以做认真的思考。2013年《彭博商业周刊》（citebloombergbusinessweek/cite）有一篇文章总结了近年来在这个主题上的研究成果，并提出终结这种“开放式布局办公室的暴政”。
然而，这种开放式办公室的设计为世人所接受并非出于偶然。正如这种理念最初出现时，玛莉亚·柯妮可娃（mariakonnikova）在《纽约客》上发表的文章所说的一样，这种设计的目的在于“助力交流和思想流动”。这种理念唤起了寻求打破传统的美国工商企业的共鸣。比如《彭博商业周刊》编辑乔希·塔伦杰尼（joshtyrangiel）如此解释彭博通讯社总部没有设立太多办公室的原因：“开放式设计非常惊人；这种设计能够确保所有人都与整体使命协调一致，而且……还能激发不同领域的人员互相产生兴趣。”杰克·多西解释时代广场总部的开放式布局时是这么说的：“我们鼓励员工到开阔区域工作，因为我们相信意外发现——员工互相协作会产生新想法。”
为了讨论方便，我们将这种原则称作偶然创造力理论，即当允许员工与其他聪明的协作者相遇，就会有新想法涌现出来。马克·扎克伯格决定建造全球最大的办公室时，我们有理由推测，这个理论促使他做出了这个决定，就好似它促使硅谷及以外的很多公司推行开放式办公场所一样。（节省成本、加强监督等其他一些重要性相对较低的因素也起到了作用，但是肯定不如上述理由炫酷，也因此不会得到更多强调。）
要在提倡专注还是意外发现之间做出选择，暗示了深度工作（个体努力）无法与创造性洞见（协作努力）相容。然而这个结论是有缺陷的。我认为这个结论的基础是对偶然创造力理论的片面理解。为了证明这个论断，我们可以追根溯源，看看是什么造成了这种理解。
我们现在探讨的理论有很多源头，而我恰好与其中一种相对更广为人知的有些个人交集。我在麻省理工的7年里，在学院闻名的20号楼工作。这座建筑坐落于东剑桥主街和瓦萨街的交叉点，是“二战”时期匆匆搭建起来作为临时避难所的，用于容纳学校活跃的放射实验室的多余人员，最终在1998年拆除。2012年的一篇《纽约客》文章称这座建筑最初被认为是一件失败的作品：“通风很差，楼道昏暗。墙体很薄，房顶漏水，夏天闷热，冬天冰冷。”
然而战争结束后，仍有大量从剑桥而来的科学家不断涌入。麻省理工需要空间，因此并没有如他们向当地政府（换取优惠政策）承诺的那样立即拆除20号楼，而是继续将其用作分流空间。结果这里涌入了各个学院的人——从计算机科学、语言学到电子学，他们与一个车间和一套钢琴修理设施等奇异的邻居共享了这座房檐很低的大楼。因为这座建筑建设时投入很少，因此住在其中的各个群体感觉可以按照所需随意重新布置空间。墙体和地面可以移动，设备可以固定到横梁上。上述《纽约客》的文章中回顾杰罗尔德·扎卡赖亚斯（jerroldzacharias）发明原子钟的故事时，指出他能够将20号楼里的两层地板挪走，装上实验用的三层楼高的气缸，对于发明的成功起到了非常重要的作用。
在麻省理工的历史传说中，通常认为这种不同学科聚在一座大型可重塑的建筑里发生碰撞，引出了偶遇的机会，激发了创造精神，从而实现了快速的科学突破，其创新的主题非常广泛，包括乔姆斯基语法、罗兰无线电导航系统和电子游戏等，所有这些发现都在战后那多产的数年里涌现。最终这座建筑被拆除，腾出空间给弗兰克·盖里设计的3亿美元斯塔特中心（statacenter；我也在这个中心里工作过），很多人还为此表达了忧伤之情。为了纪念被其取代的“胶合板宫殿”，斯塔特中心内还包含了没有完工的胶合板和裸露的钢筋混凝土，施工标志也都完整地保留了下来。
大约在20号楼匆忙建起来的同时期，一座更加系统性追求偶然创造力的建筑在距其西南200英里的新泽西茉莉山丘拔地而起。正是在这里，贝尔实验室主任梅文·凯利（mervinkelly）指导建设了实验室的新家，这座建筑刻意鼓励不同专业的科学家和工程师之间的交流。凯利摒弃了不同部门入住不同大楼的标准大学式方法，而是将所有空间安排在一个连续的结构里，由长长的走廊联结在一起——有些走廊太长了，当你站在走廊一头观望的时候，走廊看起来会消失于远处的某一点，正如贝尔实验室编年史作家乔·格特尼（jongertner）对这种设计的记录一样：“通过这样一条长长的走廊，想要不碰到熟人、遭遇问题、出现分神、冒出想法，简直是不可能的。去餐厅吃午饭路上的物理学家就好像滚过铁屑的一块磁铁。”
这种策略，加之凯利积极招募全球最优秀人才的做法，创造出现代文明史上一些最集中的创新成就。“二战”之后的数十年里，这间实验室取得了诸多成就，其中包括：第一块太阳能电池、激光、通讯卫星、蜂窝通讯系统和光纤网络。与此同时，他们的理论学家论证了信息理论和编码理论，其天文学家通过实验论证大爆炸理论而获得诺贝尔奖，还有或许最重要的发明，就是他们的物理学家发明了晶体管。
换言之，偶然创造理论似乎非常符合这些历史记录。我们可以颇有信心地争辩道，晶体管的发明或许需要贝尔实验室的支持，将固态物理学家、量子论理论学家和世界一流的实验物理学者汇聚一堂，互相学习各自的专长，得到偶然的意外发现。这项发明不太可能由某位容身卡尔·荣格那石塔一样的学术处所深度思考的科学家完成。
但是我们在此理解是什么真正带来了发生在20号楼和贝尔实验室之类场所的创新之时，一定要分清其中的细微区别。为了理清这一点，我们来再次回顾我在麻省理工的经历。2004年，我作为新入学的博士生，成为第一批入住新斯塔特中心的一员，如上文中所述，斯塔特中心取代了20号楼。因为中心是新建的，所以会带入驻的学生进行一次参观，吹捧一下建筑的特点。我们了解到弗兰克·盖里将办公室围绕公共空间设计，在相近的楼层间设计了开放式的楼梯井，所有这些设计都是为了鼓励前代推崇的偶然的意外发现。但是当时令我倍感吃惊的是，所有办公室门框两侧装有特殊的垫片，以增强隔音效果。当初盖里在设计时并没有考虑到这一点，这是最近在教职工的强烈要求下才补充进去的。
麻省理工的教授——世界上最具创新性的一些技术专家——根本不想要开放式办公场所。他们希望能够与外界隔离开。这种隔音办公室与宽阔公共空间的组合，形成了中心辐射型的创新建筑结构，在这里偶遇的意外发现和与世隔绝的深度思考都能实现。这种设置囊括了两个极端，一方面我们能找到独立的思考者，没有外界激发灵感，但也少了外来的干扰，另一方面我们能看到在开放式办公室里互相协作的思考者，灵感不断，却也缺乏将其付诸实践的深度思考。
如果将注意力转回到20号楼和贝尔实验室上，我们就能发现，二者的建筑设计也有同样的特点。二者都不同于现代的开放式办公室布局，而是利用标准的私人办公室结合共享走廊的方式。他们的创造性魔力更多的是由于这些办公室共享少量的长联通空间——迫使研究人员在不同地点来往时互相交流。换言之，这些宽大走廊提供了高效中枢。
因此，我们可以抛弃摧毁深度工作的开放式办公室概念，但是可以保留激发偶然创造力的创新产出理论。关键在于保持一种中心辐射型的布局：时常来到中枢区域与他人交流想法，同时也保留独立的辐射区域，可以在其中完成深度工作，处理偶遇的想法。
然而，这种划分并不能解决全部问题，因为即使某人回到辐射区域，独立工作也并不一定就是最优的策略。比如，上文提及的贝尔实验室发明的（触点式）晶体管。这项突破性发现是以一大群研究人员作为支撑的，他们各有自己的专长，走到一起组成了固体物理研究小组——这个小组专门致力于发明一种更小、更可靠的装置，替代电子管。这个小组的协同交流是产出晶体管的前提，也就是中枢行为有效性的典型例子。
一旦这个研究小组完成基础知识工作的铺垫，创新的过程就转移到了辐射区域。然而，使这个特别的创新过程变得尤其有趣的是，即使转移到辐射区域之后仍然有协作。特别是两位研究员——实验物理学家沃尔特·布拉顿（walterbrattain）和量子论理论学家约翰·巴丁（johnbardeen），他们在1947年的一个月时间里实现了一系列的突破，最终带来了第一个可用的固态晶体管。
这段时间里，布拉顿和巴丁在一间小实验室携手合作，经常肩并肩，互相鼓励做出更好、更有效的设计。这些努力背后首要的是深度工作，但这是一种我们尚未介绍过的深度工作。布拉顿会高度专注于构思一种可以利用巴丁最新理论洞见的实验设计；而巴丁则会高度专注于理清布拉顿最新实验所展现的内容，尝试拓宽自己的理论框架，匹配观察结果。这种循环往复展现的就是一种协作式的深度工作（在学术圈里很普遍），这种深度工作方式利用了我所谓的白板效应。解决某些类型问题的时候，利用共享的白板与他人合作与独自工作相比，可以将你推入到更深入的状态。有另外一方等待你下一步的洞见——可以是真正在房间里的人，也可以是在虚拟空间与你合作——可以抑制躲避深度工作的天然本能。
现在我们可以退后一步，总结一些关于深度工作中协作之作用的实用结论。20号楼和贝尔实验室的成功证明与世隔绝并非有效深度工作所必需的条件。事实上，这两个例子表明，对于很多类型的工作而言——特别是追寻创新的——协作深度工作可以产出更好的效果。因此，这种策略要求你思考这种选择，考虑如何更好地将深度融入你的职业生活中。然而，在如此操作的过程中要时刻牢记下面两条指导方针。
首先，纷扰心神之事仍然是深度工作的大敌。因此，中枢辐射型模型是很关键的模板，将对意外发现的追求与深度思考和夯实灵感的努力分开。你应该尝试分别优化每一项努力，而不是将二者混为一谈，搅乱在一起，以至两方面的目标都受到阻碍。
第二，即使退回到辐射区域做深度思考，在适合使用白板效应的时候，也要充分使用。与某人肩并肩解决某个问题，你们可以互相推动，进入更深层次的深度状态，因此能够创造比单独工作更多的有价值的产出。
换言之，在深度工作时，恰当的时机可以采用协作的方式，因为这样可以推动你的成果提升到一个新档次。与此同时，也不要过分追求交流和积极的偶遇，以免破坏了专注的状态，因为我们最终还是靠专注从包围在我们周围的各种想法的漩涡中提取有用之物。
像经商一样执行
有一个故事在商业咨询界里已经成为传说。20世纪90年代中期，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（claytonchristensen）接到英特尔公司首席执行官兼主席安迪·格鲁夫（andygrove）的电话。格鲁夫偶然读到克里斯坦森关于破坏性创新的研究文章，于是请他飞来加利福尼亚探讨这种理论在英特尔的应用。刚到英特尔，克里斯坦森就概要介绍了破坏性创新理论的一些基本点：根基稳固的公司经常会出其不意地被新兴公司赶下神坛，这些新兴公司以在低端市场兜售便宜产品起步，之后经过实践积累逐渐改进自己的廉价产品，直到刚好可以窃取高端市场份额。格鲁夫意识到英特尔面临着amd和新瑞仕等新兴企业在低端处理器市场的威胁。格鲁夫吸收了新学到的破坏性创新理论，调整了公司战略，推出了赛扬系列处理器——一种低端产品，帮助英特尔成功击退了低端市场的挑战。
然而，这段历史故事中有一段插曲很少有人了解。据克里斯坦森回忆，格鲁夫在一次会间休息时问他：“我该如何去做这件事？”克里斯坦森就与他探讨了商业策略，向格鲁夫解释说他可以成立一个新的公司业务单元之类的。格鲁夫生硬地打断了他：“你真是个天真的学院派啊。我问你如何做，你却告诉我应该做什么。我知道自己该做什么。我只是不知道如何做而已。”
克里斯坦森后来解释说，这种什么与如何的区别非常重要，但在职业世界中往往容易被忽略。找出实现某个目标的战略往往很简单，但是真正引领公司上行的反而是确定了战略之后该如何实施战略。我在克里斯坦森为一本名为《高效能人士的执行4原则》（citethe4disciplinesofexecution/cite）的书写的前言中读到了这个故事，这本书选取了大量咨询案例，用于描述4种“原则”（简称4dx），帮助公司成功实施高水平的战略。阅读中吸引我的是这种什么与如何的区别，其与想将更多时间用于深度工作的诉求恰好相关。正如安迪·格鲁夫认识到了参与低端处理器市场竞争的重要性，我也认识到了深度优先的重要性。我接下来需要做的是理清如何实施这项策略。
受这种相似性的启发，我着手将4dx框架应用到个人工作习惯的培养上，结果很令人吃惊，这种方法极大地助力了我在实现深度工作目标方面的努力。这些观点或许最初是为大企业设计的，但是其基本理念似乎适用于所有既要完成某项重要的事情，同时又要面临很多与其相矛盾的责任和分心事的地方。出于这种想法，我总结出下面几个小节，介绍4dx框架下的4种原则，针对每一种原则我都会介绍自己是如何将其加以改进，以应对深度工作习惯培养中的特定问题。
原则1：关注点放到极端重要的事情上
正如《高效能人士的执行4原则》的作者所说的：“你想做的事情越多，完成的事情反而越少。”这句话阐述的意思是，执行需要专注于少量“极端重要的目标”。这样简化选择，有助于组织和集中足够的精力来达成实在的成果。
对于专注于深度工作的个人而言，这就要求你在深度工作时间里追求少数几个雄心勃勃的成果。“花更多的时间用来深度工作”这种泛泛的指令并不能激起太多的热情。有一个明确的目标，能够带来实实在在的职业收益，也可以带来更稳定的热情。大卫·布鲁克斯在2014年的一篇专栏文章“专注的艺术”中对利用雄心勃勃的目标驱使专注行为的方法表示了认可，他解释道：“如果你想要赢得注意力的战争，不要对那些从信息大杂烩中找到的琐碎分心之事说‘不’；而是要对那些激发出你无尽渴望的事情说‘是’，让这些能激发无尽渴望的事情挤掉所有其他的事情。”
比如，当我最开始尝试4dx的时候，我设定的极度重要目标是在未来一个学年里发表5篇高质量的同行审评论文。这个目标雄心勃勃，因为发表这个数量的论文是我以前从未做到过的，而且这个目标有着切实的回报（教职评估马上就要开始）。这两种原因结合起来，使这个目标燃起了我的动力。
原则2：抓住引领性指标
确定了极端重要的目标之后，你需要衡量自己的成功程度。在4dx框架下，有两种衡量指标：滞后性指标和引领性指标。滞后性指标用于描述你最终尝试改善的方面。比如，如果你的目标是提升面包房的客户满意度，那么相应的滞后性指标就是客户的满意度分数。而正如4dx的作者解释的，滞后性指标的问题在于它们出现得太晚，来不及改变你的行为：“当你拿到滞后性指标的时候，致力于实现这些指标的表现都已经成为过去。”
引领性指标则“衡量了实现滞后性指标的新行为”。在面包房的例子里，接受免费试吃样品的客户数量就是一个不错的引领性指标。这个数字可以通过分发更多的免费试吃样品而直接增加。随着这个数字的增加，你的滞后性指标最终也很可能得到提升。换言之，引领性指标引导你将注意力转移到提升你在短期内可以直接控制的行为上，并会对你的长期目标带来积极的影响。
对于专注于深度工作的个人而言，确定相应的引领性指标非常容易：专注于极度重要目标上的深度工作状态时间。回到我个人的例子上，这种认识对于如何安排我的学术研究产生了非常重要的影响。我以前经常关注于滞后性指标，比如每年发表的论文数。然而，这些目标对我的日常行为缺乏影响，因为我不知道短期内做什么可以立刻对长期的指标产生即时的可观改变。当我转而关注深度工作时间之后，突然间这些指标都与我的日常有了关联。多一个小时的深度工作时间立刻就能显示在我的计分板上。
原则3：准备一个醒目的计分板
“计分的时候，人们的表现很不同。”4dx的作者解释道。当驱使你的团队专注于所在组织的极度重要目标时，在一个公开的地方记录、跟踪他们的引领性指标非常重要。这个计分板可以制造一种竞争氛围，驱使他们专注于这些指标，即使其他诉求吸引他们注意力的时候也不例外。此外计分板还可以强化动机。一旦团队注意到他们在引领性指标上的成功，他们就会很投入地保持这种状态。
在前述的一项原则中，我提出要想一个个体专注于深度工作，用于深度工作的时间应该作为引领性指标。因此这个人的计分板应该是工作场所的人工制品，显示这个人当前的深度工作时间。
在我早期的4dx实验中，我设定了一种简单但有效的计分方式。我拿出一张卡片纸，将其剪成条，每一条记录当前学期的一个周。而后我在每一条卡片上记下了每周的日期，将其贴在电脑显示器旁边的墙上（在这里我无法忽略它的存在）。每一周我都在当周的卡片上简单地做个标记，记录当周的深度工作时间。为了使这个计分板带来的动力最大化，每当我的学术论文取得重要进展时（比如解决了一项关键论证），我就会在实现这个成果的那个小时标记上画一个圈。这么做有两个目的。首先，这样可以使我从本能层面将累积的深度工作时长与实在的结果相联系。第二，这样有助于我校准个人对于完成每项成果所需深度工作时间的期望。这种做法（比我最初想象的要更有效）激励我每周都挤出更多的深度工作时间。
原则4：定期问责
4dx的作者详细阐释了保持专注于引领性指标的最后一步是要“保持节律性地与同享极度重要目标的团队会面”。在这些会议中，团队成员必须直面计分板，投入到特定的行为以保证下次会议之前提升分数，同时要讲述上次会议中做的承诺结果如何。他们指出此类回顾的会议可以压缩到几分钟的时间内，但是必须经常举行，以确保其效果能被人感受到。作者称这才是“执行的真正实现”。
对于专注于深度工作的个人而言，很可能没有任何团队去会面，但是这并不意味着你就可以免去定期问责的过程。贯穿本书，我都在探讨、推荐每周回顾的习惯，在每周回顾的过程中你可以指定下一周的工作计划（参见准则4）。在实验4dx的过程中，我每周回顾自己的计分板，庆贺表现好的一周，理清是什么导致了表现糟糕的一周，而且最重要的是找出能够确保未来几天得到好分数的方法。此举使我不断调整日程计划，以满足引领性指标的要求，大幅增加深度工作时间。
4dx框架构建在执行比制定策略更加困难的基本前提之上。经过数百项案例调查，其创造者设法总结出几种基本的原则，在解决这些困境时似乎有特别好的效果。因此，这些原则对于你培养深度工作习惯的个人目标会有类似的效果也不足为奇了。
最后我们再回到我个人的例子上，以此作为总结。如我在前文中指出的，最初接纳4dx时，我设定的目标是在2013～2014学年发表5篇同行审评论文。考虑到此前一年我只发表了4篇论文（已经是很令我骄傲的壮举了），这是一个非常有野心的目标。在整个4dx的实验过程中，目标的明晰性，辅以引领性指标计分板提供的简单但却难以回避的反馈，促使我达到了此前从未实现的深度状态。现在回想起来，这并不是因为我的深度工作强度提升了，而是因为它变得更规律了。以前我常常将深度思考的过程放到论文截稿期前，而4dx习惯能帮助我的头脑全年都保持专注。我必须承认，那一年令我筋疲力尽（特别是我还在同时写作本书）。但是那一年的经历也同样是对4dx的有力认可：到2014年夏天，我有9篇论文被接收，比此前任何一年的成果都要多上一倍。
图安逸
在2012年为《纽约时报》博客写的一篇文章中，散文作家、漫画家蒂姆·克莱德尔（timkreider）有一段令人印象深刻的自述：“我不忙。我是我认识的心怀大志的人中最安逸的一个。”然而，因工作岗位原因需要赶文章的那几个月却令克莱德尔对狂热工作的厌倦遭受了考验。下面是他对那段时间的描述：“因为职业责任，我无奈地开始变得忙碌起来……每天早上我的收件箱满满的都是邮件，要求我做一些不想做的事情，或是要我面对必须解决的问题。”
他的解决方法是什么？他躲到他称作“秘密场所”的地方：那里没有电视，没有网络（要骑自行车到当地图书馆才能上网），在那里他可以不用应对那些细小责任的轰炸；这些细小的责任单独看来都没有什么害处，但是汇集到一起却会严重损害他的深度工作习惯。“我能回想起那里的金凤花、椿象和星星。”克莱德尔回忆自己那段躲避工作的时间时说，“我读书。几个月的时间里终于真正地写了点东西。”
为了本书的目的，我们不应将克莱德尔看作是梭罗一样的人物，这一点很重要。他躲避世间的纷扰并非为了深入一种复杂的社会批判。他移居到秘密场所是由一种奇异却很实际的洞见所驱使：这样能使他更好地完成工作。下面一段话是克莱德尔的解释：
闲散并不一定要在假期里，也不一定就是放纵或是一种恶行；闲散之于大脑就如维生素d之于身体一样不可或缺，如果剥夺了闲散时光，我的头脑就要经受折磨，就像受软骨症折磨一般……虽然很矛盾，但它是完成任何工作所必需的。
当然，克莱德尔在论及完成工作的时候并不是指浮浅任务。大多数情况下，你在浮浅工作上投入越多的时间，就能完成越多的工作。但是作为一名作家和艺术家，克莱德尔关注的是深度工作——能够创造出对世界有价值的苦功夫。他坚信完成这样的工作需要定期放松大脑。
本项策略认为，你应该按着克莱德尔的方法做，每天在职业问题之外时常享受一些自由时光，这样才能使你得到——虽然听来有些矛盾——完成（深度）工作所需的闲散安逸。比如，你可以采用克莱德尔的办法，隐居到一个“秘密场所”，彻底躲开浮浅工作的世界，但是这对于大多数人来说都不太实际。相反，我推荐一种更实际但也同样有很好启发性的方法：工作日结束的时候，在第二天早晨到来之前，屏蔽掉对工作问题的担忧——晚饭后不要查电子邮件，不要回顾白天的对话，也不要筹划如何处理即将到来的挑战；彻底屏蔽与工作相关的思考。如果需要更多的时间完成工作，就加一下班，但是一旦屏蔽工作之后，大脑就必须放松，如克莱德尔享受金凤花、椿象和星星一样。
在介绍支持这种策略的方法前，我首先要探究为什么屏蔽工作对于提升你产出有价值成果的能力是有利的。当然，我们有克莱德尔的例子可循，但还是有必要花时间了解一下安逸时光之价值背后的科学道理。仔细研究文献，发现下面三种原因或许可以解释这种价值。
原因1：安逸时光有助于提升洞察力
看一看下面一段2006年《科学》杂志一篇论文中的节选：
数百年的科学文献都在强调有意识思考在决策中的益处……但是本文研究的问题是这种观点是否合乎情理。我们推断它不合乎情理。
这段平淡的陈述背后隐藏着一种非常大胆的观点。这项研究的作者由荷兰心理学家艾普·狄克思特修斯（apdijksterhuis）牵头，他们拟证明有些决定最好还是留由无意识心理去解决。换言之，积极刻意地去思考这些决定结果反而会更糟糕，不如在了解相关信息之后转移到其他事情上，让潜意识去考虑这些事。
狄克思特修斯的团队告诉实验对象关于车辆采购这一复杂决定的必要信息，从中得到了这样的效果。半数的实验对象被告知要认真思考这些信息，然后做出最好的决定。另一半在读过这些信息之后立刻被简单的智力游戏吸引了注意力，然后在没有时间做任何有意识的思考的情况下被要求做出决定。结果，分心的一组反而表现更好。
从这个实验中观察到的结果引导狄克思特修斯和他的合作者提出了无意识思维理论（unconsciousthoughttheory,utt）——理解有意识和无意识思考在决策中所起作用的一种尝试。从更高层的角度上，这个理论提出在需要严格规则应用的决策中，必须要采用有意识思维。比如，如果你需要做数学计算，只有有意识思维才能严格按照数学运算法则得出正确结果。另一方面，对于涉及大量信息和多项模糊不清之处，甚至存在矛盾和约束条件的决策，无意识思维或许更适合。utt推测这种现象是由于大脑的这些区域有更多的神经频宽，可以处理更多的信息，相比有意识思考中心能够筛取更多的潜在解决方法。在这种理论下，你的有意识思维就好似家庭电脑一样，可以通过某种事先编写好的程序，得出有限数量问题的正确答案；而你的无意识思维就好像谷歌庞大的数据中心，通过数据算法在兆兆字节无结构可循的信息中筛选，为困难问题找出出乎人们意料的解决方案。
这项研究的结果显示，给有意识的头脑休息的时间可以激活无意识头脑，从而理清最复杂的职业挑战。因此，屏蔽工作的习惯并不一定会降低你高效工作的时间，反而会使你开展的工作类型多样化。
原因2：安逸时光有利于补充深度工作所需的能量
2008年的《心理科学》（citepsychologicalscience/cite）里有一篇论文经常被人引用，其中介绍了一个简单的实验。实验对象分为两组。其中一组被安排在密歇根大学安娜堡分校——这项实验就是在这里完成的——在附近的植物园里沿林间小道散步。另一组被安排走过喧嚣的市中心。之后两组人都被安排完成一项要求注意力非常集中的任务——数字倒背。这项研究的核心发现是自然组在这项任务中的表现要高出20%。自然的优势直到第二周仍有效，当时研究人员请回了同一批研究对象并更换了实验地点：并非人决定了表现，而是他们有没有机会走过林间小道，为自己做好准备。
结果显示，这项研究是很多证实注意力复原理论（attentionrestorationtheory,art）的例子之一，art认为在自然中度过时光可以提升个人的注意力。这项理论最早由密歇根大学心理学家瑞秋·卡普兰（rachelkaplan）和史蒂芬·卡普兰（stephenkaplan）——后者与马克·伯曼（marcberman）和约翰·乔纳德（johnjonides）在2008年共同完成了在此讨论的这篇论文——在20世纪80年代提出，其依据为注意力疲劳的概念。art认为要保持专注需要自主性注意力。这种资源是有限的：如果用光了，想要保持专注就很困难。（为了更好地理解，我们可以将这种资源想象成与本章引言提及的鲍迈斯特的意志力储备一样。）2008年这项研究认为在繁忙的城市街道上行走需要使用自主性注意力，因为你要导航一些非常复杂的任务，比如何时穿过街道才不会被撞到，或者何时躲过挡在人行道上行动缓慢的一群游客。这样专注于导航50分钟之后，研究对象的自主性注意力就变得很低了。
相反，在自然中行走，置身于第一作者马克·伯曼所谓的“天然引人入胜的刺激”中——比如日落，这些刺激会“恰当地唤醒注意力，使集中注意力的体系有机会补充能量”。换一种说法，在自然中行走时，你不需要集中注意力，因为并没有太难的路需要导航（如拥堵的十字路口），而且这种体验也是足够有趣的刺激，使你的大脑得到充分占用，避免主动地转移注意力。这种状态给了你时间补充自主性注意力资源。经过这样50分钟的补充，实验对象的专注能力都得到了增强。
（当然，你或许会争辩在户外看日落使人们有了好心情，而有了好心情会很有助于在这些任务上的表现。但这里还有一点有些残酷的转折，研究人员在严酷的安娜堡冬季又重复了这项实验，反驳了这一假设。在严寒的户外散步并不会使实验对象有好心情，但是他们在专注力任务中的表现仍然更好。）
对于本书的目的真正重要的是认识到art不仅限于从自然中获得的益处。这个理论的核心机理在于，自主性引导注意力的能力可以得到复原，只要你能停下相应的活动一段时间。在自然中行走可以得到这样的精神放松，因此任何放松行为都可以有同样的效果，只要能够提供类似的“天然引人入胜的刺激”，能够暂时放下自主性专注状态。与朋友轻松地交谈，做晚饭的同时听听音乐，和孩子玩玩游戏，跑跑步——在你屏蔽工作的晚上可以填满时间的各种活动——与在自然中行走都有同样的注意力复原作用。
另一方面，如果你整个晚上不停地查看、回复电子邮件，或是晚饭后又安排几个小时赶上即将到期的进度，你就剥夺了自主性注意力复原所必需的无干扰休息。即使中间做的这些工作只用去了很少的时间，也会使你无法达到注意力复原所需的深度放松。只有彻底放下，直到第二天开始之前不再工作，才能说服你的大脑充分放松，开始补充能量，为接下来的一天做好准备。换一种说法，晚间挤出一点时间工作可能会降低你第二天的工作效率，以致最后完成的工作比屏蔽工作还要少。
原因3：晚间安逸时光里放下的工作往往没有那么重要
我们提出每个工作日要有一个明确的终结点，最后一点论证需要简要回顾刻意练习理论的创始人安德斯·艾利克森（andersericsson）的研究。你或许能够回忆起第一部分里提到过的，刻意练习是一种系统化提升某项技能的方法。这种方法是想要在某方面变得更好所需要的。我曾证明过，深度工作和刻意练习有很大程度的重叠。在此为了更好地论证，我们可以将刻意练习替换为常见的高认知度要求工作。
在艾利克森1993年发表的同主题重要论文“刻意练习在专家技能习得中的作用”中，专门有一节用于回顾研究文献中揭示的个人对高认知要求的工作的负载量。艾利克森指出对于新手而言，每天一小时左右的高度专注工作似乎已经是极限了，而对于专家而言，时间可以长达4小时，但基本不能再长了。
其中引用的一篇研究文献中记录了柏林艺术大学的一群精英小提琴演奏家的练琴习惯。这项研究发现精英演奏家平均每天在刻意练习状态练琴三个半小时左右，通常分两个独立的时段进行。成就稍逊的演奏家在深度状态下练琴的时间稍短。
此项研究结果显示，你每天处于深度工作状态的时间是有限的。如果你的日程安排足够合理（比如，利用准则4中介绍的一些策略），工作时间应该就已经达到了每日深度工作的极限。因此，进一步说来，到夜里你已经没有足够的精力做到有效的深度工作了。任何可以在夜里做的工作都不会是高价值产出的活动，不会对你的事业精进带来真正的益处；你此时的努力应该局限到低价值的浮浅任务上（以一种缓慢、低能耗的节奏进行）。换言之，推后了夜间的工作，你不会有什么重要的损失。
上述三个理由支撑着我们保持每个工作日都有严格终结点的一般策略。作为总结，我们来讲一些如何实施的细节。
想要这种策略成功，你首先必须接受这种承诺，一旦工作日终了，就不能让任何职业相关的事情侵扰你的注意力，再小的也不可以。这其中尤其包括查看电子邮箱，以及浏览与工作相关的网站。上述两种情况下，即使短暂的工作侵扰也会形成一种自我强化的干扰流，持续长时间阻碍前文描述的屏蔽优势（比如，大多数人都有过这样的经历，周六早上瞥了一眼提醒的电子邮件，然后整个周末这封邮件中的事情都会不断纠缠着你）。
成功使用这种策略还需要遵守另外一种关键承诺，就是要有一套严格的停工流程，在工作日结束的时候使用，以使你成功结束一天工作的概率最大化。更详细一点讲来，这种管理要确保每一项未完成的任务、目标或项目都得到回顾，而且每一项你都确认过，不是（1）有计划确信可以完成，就是（2）保存在一个地方，恰当的时候可以再取用。整个过程应如算法一样严谨：一系列你一直遵循的步骤，一步紧接另一步。结束的时候，要说出一个预设的短语，表明完成。（我完成整个流程的时候会说：“停工完成。”）最后这一步听起来有些浮夸，但这样做可以给大脑一个暗示，使其意识到可以放心地放下与工作相关的想法，留作明天再考虑。
为了更具体地解释这个建议，我们来看一看我每天是如何完成停工仪式的（我最开始在写博士论文的时候养成了这个习惯，后来不断完善，形式也多有变化）。首先我会再最后看一眼电子邮箱的收件箱，确保结束一天工作之前没有任何需要紧急回复的信息。接下来我会将头脑里或一天中随手记下的所有新任务转移到办公任务表中。（我使用谷歌文档储存任务列表，因为我希望在任何电脑上都能找到这些列表——但是在这里使用什么技术是无关紧要的。）打开这些任务列表之后，我会迅速浏览每一个清单中的每一项任务，然后再查看一下日程表上之后几天的安排。这两个举动确保我不会忘记任何紧急的事情、重要的截止日期或是即将到来的预约。仪式的最后，我会利用这些信息制定第二天的大概计划。一旦计划制定完成，我会说：“停工完成”，我一天的工作思考时间就结束了。
实行完工仪式看来或许有些极端，但背后却有一个很充分的理由：蔡加尼克效应（zeigarnikeffect）。这种效应是根据20世纪初期心理学家布卢马·蔡加尼克（blumazeigarnik）的实验而命名的，描述了未完成的任务主导我们注意力的能力。这种效应告诉我们，不管你在做什么，下午5点钟就直接停止工作，然后宣称“明天到来之前，我不再工作”，那么你恐怕很难使头脑不想工作上的问题，因为头脑中还想着很多没有完成的职责——如蔡加尼克的实验中一样，它们整个晚上都会牵扯你的注意力（而且通常都能赢得你的注意力）。
最开始这种问题看起来似乎无法解决。因为任何忙碌的知识工作者都可以证明，总会有一些任务留在那里完成不了。他们认为想要很好地解决所有问题简直就是痴人说梦。所幸，我们不需要真的完成一项任务才能将它赶出我们的大脑。在这个问题上帮助我们的是本条准则前出现的一位朋友——心理学家罗伊·鲍迈斯特，他和e.j.马西卡姆博（e.j.masicampo）共同完成了一篇论文，论文题目很幽默叫“假装做完了”。在这项研究中，两位研究员在他们的实验对象中复刻了蔡加尼克效应（在这项研究中，研究人员为实验对象分配了一项任务，然后残忍地中断了他们的工作），但是发现在工作中断之后不久请实验对象制定一个计划，说明后来将如何完成未完成的任务，可以有效降低蔡加尼克效应的影响。引用论文中的话说：“因此，为某一项目标制定一个特定的计划或许不仅有助于实现这个目标，而且还可以解放认知资源，用于其他的追求上。”
前文中介绍的完工仪式正是利用了这种策略去抵抗蔡加尼克效应。这样做并不是强迫你为任务列表中的每一项任务都制定一个计划（一项负担很重的要求），但确实要求你注意到列表中的每一项任务，然后在制定第二天计划的时候回顾所有这些任务。这种仪式确保了所有任务都不会被忘记：每一项任务都会在当天得到回顾，并在恰当的时间得到解决。换言之，你的头脑从每时每刻都要追踪这些工作的职责中解放出来——你的完工仪式接过了大脑的责任。
完工仪式有时会很烦人，因为它在你工作日结束的时候又增加了10～15分钟的额外工作时间（有时甚至更长），但是这对于收获此前提及的系统化悠闲时光是必需的。从我个人的经验来看，完工习惯固化需要一到两周的时间，即直到大脑足够信任你的这种仪式，开始在晚上放松与工作相关的思考。但是一旦形成习惯，这种仪式就将成为你生活永久的一部分，到这个时候，跳过这种仪式会给你带来不安感。
心理学各个不同分支领域数十年的研究都指向同一种结论，定期休息大脑可以提升深度工作的质量。工作时，努力工作。完成时，就放松下来。你响应电子邮件的平均时间可能会稍长一点，但是这些都可以得到补偿，掌握了精力复原能力的你在白天比那些筋疲力尽的同事做事更加深入，由此可以完成绝对多量且真正重要的工作。
1英尺＝0.3048米。——译者注
此处“个体化”这个词用得有些随意。禁欲主义哲学并不仅仅适用于那些独自工作的人。有些深度努力中的工作需要小群体才能完成。比如罗杰斯（rodgers）和哈默斯坦（hammerstein）等作曲团队，或是莱特兄弟（wrightbrothers）等发明团队。我使用这种说法的真正意图在于指明这种哲学适用于那些工作目标明确，不必承担作为一个较大组织的成员而带来的其他责任的情况。
开麦之夜（openmicnights）：开放式的现场表演，观众可以拿着麦克风上台演讲、朗诵或讲笑话。——译者注
有些开放式办公室布局的支持者或许会宣称，他们会安排空余的会议室，供需要深入思考某个想法的人使用，这种做法也近似文中所述的深度和交流的混合方式。然而，这种不切实际的想法弱化了深度工作在创新中的作用。深度努力并非偶遇灵感者偶尔需要的附属工作方式；相反，大多数真正的突破需要将大部分时间投入到此等努力中。
你可以在网上看到我的“时长计数器”快照：“深度习惯：你应该记录时长还是里程碑？”2014年3月23日。网址：/blog/2014/03/23/deep-habits-should-you-track-hours-or-milestones/。
在文献中对二者的储备量是否相同仍有争议。但是为了更好的理解，这些都无关紧要。关键在于这是一种有限的资源，是保持专注所必需的，因此必须节省。