在外卖经济复杂多变的物流链条中，有三个节点始终非常重要，分别是平台、外包商（中介公司）和站点。在平台经济的运行逻辑下，平台是规则的制定者，外包商是规则的执行者，而站点使外卖员成为规则执行中被管理的对象。在外卖的运营过程中，压力一层一层向下传导，经由平台转向劳务公司、区域经理、城市经理、商圈负责人、站长，最后到达骑手这一层。这是一个细密的、层级化的组织管理形态，它确保了餐饮物流的每一个环节都落实到位，最终将一份份餐食准确无误地送达顾客手中。但在日常生活中我们很难看到这些环环相扣、层层相连的管理结构。大多数时候，我们看到的只是在大街小巷穿梭的外卖员。无论是中介公司，还是中介公司下属的劳务公司，都是不可见的。技术的中介化为远程管理提供了便捷，也为中介隐匿化的管理体系提供了可能。
安德里亚·布莱恩蒂（andreabrighenti）在他的文章中将“可见性”（visibility）看作社会科学的基本概念之一。他认为，可见性与权力关系紧密相连，它通常表现为关系、策略、场域和过程等社会结构性特点。如果说外卖骑手是一种可见性很强的劳动者，那么平台公司和大大小小的中介公司、劳务公司则是其背后“隐匿”的管理者。通过技术化和模糊化的手段，平台和中介机构建构起了自己的“不可见性”（invisibility）。这样的“不可见性”在外卖经济中产生了很多容易被忽略的后果。平台、劳务中介和骑手的关系在其中发生着微妙的变化。
“我到底是谁的人”
过去的十年见证了中国外卖经济的强势崛起。外卖平台的崛起伴随着组织化、中介化的第三方中介公司的迅速扩张。但是，正如前文所说，中介公司本身同样带有很强的不稳定性。开拓市场的风险和劳动力招募的不确定使得中介公司的生存充满危机。例如，平台会定期对其配送供应商进行业绩考核的排名，连续几次排名在尾部的配送商会被警告或踢出平台的合作名单。在进行各地站点大排名时，一些绩效不好的合作商会被要求放弃部分站点的管理权。
中介公司的这种强变动性直接影响了骑手劳动的稳定性。因为中介绩效考核的问题，一些站点几经易主，外卖员也“随波逐流”，并不清楚自己的“老板”到底是谁。对于绝大多数外卖员而言，他们经常搞不明白平台与劳务公司的关系。有些外卖员甚至不太在意“与谁签订了劳动协议”，因为他们的劳务协议经常变动。
所在公司是上海蓝胜劳务派遣，北京地区大部分都是这个公司。（跟我）签协议的是上海新盈网络科技，说承接了“饿了么”的一部分外包业务，因为它本身没有劳务派遣的业务，就找了一家外包公司，将这部分业务挂靠在他们名下。后来又换成安徽伯汇劳务派遣公司……这家劳务派遣公司的起诉率比较高，新盈就换了一家合作。
乐跑骑手张利强十分擅长跑单，却对公司企业的组织运营一头雾水。也许是我“穷追不舍”发问的精神感动了他，2020年10月，当他利用自己“骑士长”的职务之便帮我打听劳务公司的情况时，我得到了上面这段回答。张利强也十分困惑，为什么自己的一份劳务协议兜兜转转，在短短半年内换了四家公司，而且是在不同的城市。
2021年9月，北京致诚农民工法律援助与研究中心在其微信公众号上发布了一篇名为“骑手谜云：法律如何打开外卖平台用工的‘局’”的文章，讲述了“饿了么”专送骑手邵新银因交通事故致残却无法找到雇主的案件。邵新银的故事对很多骑手来说并不陌生。在日常工作中，他们被告知自己是“给平台打工”，但发现与自己签订协议的却是别的公司。更加令他们感到困惑的是，这些劳务公司的注册地十分难找。“可能在外省，也可能在本地。”张利强无奈地摇头。对于做过代理商的张利强而言，跨区域、跨城市的代理早已在外卖经济中流行开来。中介公司会在不同的城市开设服务点，进行在地劳工的招聘与管理。服务点作为临时的办公场所，通常运行并不规范，中介公司一般会在不起眼的地方租一间办公室，作为规范经营的挡箭牌。
陈化兵是河北保定底下一个县里的农民，2008年来北京务工。2018年他进入外卖行业，干过“百度外卖”“饿了么”“美团”“多点”等多家配送平台。他为人谦和，平日里喜欢看《新工人文学》。2019年6月，他从“饿了么”海淀区的一个专送站点离职时，被劳务公司扣了三个月工资，理由是“没有提前报备”。陈化兵多次索要无果，被站长踢出了群组。在同事的帮助下，他得知了与他签订劳务协议的公司地址，便找上门去。但是到了却发现那里只有一间空屋子。
弯弯绕绕走进去，在一个办公楼的半地下，一个物业办公室旁边。半透明的玻璃门，一直锁着。去了三次，都锁着。我看里面只有两张破桌子、一部电话。我打他们电话，响，没人接。
“遇到问题，找不到人”成了外卖骑手的劳动常态，也成为他们建立职业认同的巨大障碍。陈化兵曾在电话里不止一次发问：“我到底是谁的人？谁在雇我干活？”这个问题直击平台劳动雇佣关系的本质。利用技术、地域以及其他模糊性的手段，平台与中介公司等组织结构建立了更加隐秘的管理方式。这种“不露面”的方法，看似是劳动管理者放弃了对于骑手的劳动管制，实则在很大程度上模糊了雇主与骑手的关系，“淡化了雇主责任”，也对骑手造成了职业身份认同的困扰。
2020年春节期间，北京海淀中关村一个站点的大部分人手都回家过年了。接下来的几天里，武汉爆发新冠疫情，各地开始采取居家隔离措施。站点所在商区的外卖订单大爆发，没有回家过年的三十多个外卖员，承担了本应由一百多人承接的送单量。春节七天假期里，没有人休过假，每个外卖员每天工作时长达15个小时。站长不允许大家请假，因为订单太多。为了激励士气，中介公司许诺给留京配送的人员“三倍薪水”。但是到了发工资的时候，大家发现，干了七天公司却只给了三天“三薪”。骑手们觉得不公平，找站长理论，说要罢工。站长劝说无效，无奈之下，让他们去找中介公司。但是，中介公司采取了“拖延战术”，区域经理几周没出现，电话不接，办公室没人。大家拖不住，士气越来越低，只能慢慢接受。
在平日的管理中，中介公司也尽量将自己装成一只“看不见的手”。作为平台的合作方，劳务公司负责一个片区具体劳务规则的传达。但是很多时候，劳务公司会避免直接与骑手联系，而是依赖站长上传下达。尤其在推行对骑手不利的规则时，中介公司都会选择默默躲在后台，通过不发言、不表态的战术平息骑手的不满。不可见的管理成为建构平台、劳务公司和骑手之间不平等关系的关键点。劳务公司的“不可见”借用了技术的中介，与此同时也演化成为一种有效的管理策略。在这个过程中，骑手本应该得到清晰回应的劳动权益争议被进行了组织化的“柔化”。层层关联的“平台-中介”组织关系让外卖员迷惑不已，难以找到自己的归属和定位。在遭遇劳务中介的盘剥时，骑手感到不解、愤怒和不平，但是这样的情绪发泄在遇到一层又一层的隐匿管理时，就好比“一拳打在棉花上”，无可奈何又无济于事。
培养“忠诚骑手”