彼得原理：给每个人找到合适的位置
“彼得原理”是管理心理学的一种现象，最早由美国学者劳伦斯·彼得提出，指的是在各种组织中，由于习惯对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，所以，雇员总是趋向于被提升到其不称职的地位。
在劳伦斯·彼得的研究资料中有一个典型的案例：
汽车维修公司的学徒维修师杰克十分聪明好学，所以，他很快被聘为正式的机械师。这个岗位让杰克在机修方面的天赋得到了极大的发挥，经过短时间的摸索，杰克很快就能判断并排除很多连老师傅都束手无策的汽车故障。于是，没过多久，杰克又被提升为该维修厂的领班。
但是，在领班这个岗位上，杰克似乎遇到了发展瓶颈。在他的管理下，维修厂里总是堆着做不完的工作，而且车间里总是一团糟，交车时间也经常延误。这是为什么呢？原来，不管维修厂的业务多么繁忙，他都要亲自参与到维修工作中，且不干到完全满意绝不轻易罢手。而且，杰克似乎缺乏统筹能力，在他亲自维修汽车的时候，原本维修那辆车的人则站在一旁无所事事，因为杰克没有给他指派新的任务。
杰克有个口头禅：“我们总得把事情做好嘛！”他对机械的热爱和对尽善尽美的要求在机械师这个岗位上确实让他大放异彩，可是，在管理岗位上，这优点却成了缺点——他只懂得维修技术，却不懂客户需求和管理艺术，对他的顾客和部属都不能应付得宜。也正因为如此，维修公司少了一个出色的机械师，多了一个无能的管理者。
像这种从技术岗到管理岗的提拔，在很多组织中极为常见。因为大多数公司总是把工资、奖金、头衔、擢升跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，待遇就越好。这种简单粗暴的激励模式，却让公司陷入了“彼得原理”的陷阱中，对组织和个人都造成了极大的损害。
除此之外，“彼得原理”还揭示了一个任何企业在发展过程中都会面临的问题：冗员。对于这个现象，英国社会理论家诺斯古德·帕金森提出了一个假设，认为这是由于组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势。这种观点因此也被称作“爬升金字塔”，长期以来，作为一种主流观点用于解释企业冗员现象。
但是劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出了一个截然不同的理由。他认为，冗员现象背后的层级主管都是发自内心地追求高效率的，只是因为大多数主管都必然会升到一个他们无法胜任的阶层，由于这些人无法掌控当前所管辖的领域，于是，为了提高效率，他们只好雇用更多的员工。而员工的增加或许可以使效率暂时地得以提高，但是，这些新进的人员最后也将因晋升而到达其所不胜任的阶层。于是，唯一可以改善的方法就是再次增雇员工，从此陷入了恶性循环。
因此，管理大师彼得·德鲁克就多次强调企业的精兵简政有多么重要，在他的著作《管理新领域：明天的决策取决于今天》中，德鲁克说道：“除非内部一致要求补充人才，否则，就直接去掉这个职位。”他认为，组织结构要想避免臃肿，最有效的方法就是减少人员的数量。
而根据“彼得原理”，减少人员的最佳方法，就是把合适的人放在合适的岗位上，让每一个人都发挥出他的最大价值。
比尔·盖茨曾说过：“如果把我们顶尖的二十个人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”
比尔·盖茨相信，一家公司发展的核心竞争力在于它所拥有的顶尖人才。把顶尖人才放在合适的位置上，他们一个人创造的价值能抵得过一百个庸才；但若是把顶尖人才放错了位置，尤其是因为不合理的晋升制度把他们晋升到无法胜任的管理岗位上，那么，按劳伦斯·彼得的说法，每一个顶尖人才都不得不雇用一百个庸才来完成本来由他一人就能完成的工作——这是何等的得不偿失！
德西效应：挖掘真正的“内部动机”
1971年，心理学家爱德华·德西曾进行过一次著名的实验，他随机抽调一些学生去单独解一些有趣的智力难题。
这个实验分为两个阶段：
第一阶段，抽调的全部学生在解题时都没有奖励。
第二阶段，将学生分为奖励组和无奖励组，奖励组每完成一道难题后，就得到一美元的奖励；而无奖励组学生仍像原来那样解题，没有奖励。
第三阶段，为休息时间，被试者可以在原地自由休息。
然后，德西的研究人员持续观察学生的行为，发现奖励组在第二阶段确实十分努力，但在第三阶段继续解题的人数却很少，无奖励组则有更多的人在休息时间继续解题。
由此，德西得出结论：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机。
通俗地说，就是让人们对某件事非常感兴趣（内在报酬）时，如果同时提供了物质奖励（外在报酬），那么，反而会减少人们对这件事情的兴趣。
这个理论被称为“德西效应”。
“德西效应”产生的一个重要原因，就是外在报酬和内在报酬的不兼容性，当人们因为兴趣、爱好或者成就感等内在报酬而努力的时候，他们相信这件事情是纯粹为自己而做的，最大的价值是取悦自己。
而当人们获得物质奖励等外在报酬的时候，心态就变了，变得患得患失，唯恐自己的努力配不上奖励，或者觉得奖励配不上自己的努力。
第二个原因，也是最重要的原因是他们的动机会从取悦自己逐渐变成取悦报酬的给予者（外部评价体系），即使当事人并没有意识到，但这种动机转换还是会随着一次次的物质奖励而逐渐在潜意识中扎根。最终，从“自驱”变成了“他驱”，兴趣也自然而然地跟着消失了。
有一个故事，可以说完美地诠释了“德西效应”：
一群孩子在一位老人家门前嬉闹、喧哗，令老人难以忍受。于是，他出来给了每个孩子二十五美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，请你们继续在这里玩耍，我每天都会给你们钱表示谢意。”
孩子们当然很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再次出来，这次却只给了每个孩子十五美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。这一回，孩子们有些失落。
第三天，老人只给了每个孩子五美分。到第四天，孩子们依然来嬉闹时，老人不再出来给他们钱了。于是，这些孩子非常生气，他们发誓再也不来这儿“增添热闹”了。从此以后，他们果然没有再来嬉闹过。
这个故事里，老人成功地把内在报酬（玩耍的愉悦感）转换成了外在报酬（直接给钱），也因此把孩子们原先乐在其中的玩耍变成了一份有报酬的工作——他们失去了兴趣，当报酬停止后，也就没有玩下去的动机了。
这个故事可以算是通过“德西效应”操控人心的典型，不过，在企业管理领域，“德西效应”发挥的往往是负面作用。
你会发现，很多企业都是通过薪酬体系来实现员工激励的，但是，薪酬作为一种典型的外在报酬，一不小心就会触发“德西效应”，反而影响了员工的主动性。
所以，自从“德西效应”被提出之后，管理界对于薪酬激励制度重新做了很多探索，一个重要的原则就是激发员工对工作本身的兴趣。正如当年乔布斯邀请库克加盟苹果时所说的一句话：“你是愿意继续卖糖水，还是愿意和我一起改变世界？”
尤其是站在时代前沿的互联网科技公司，都会通过“改变世界”的愿景和以解决问题为乐的极客文化来作为激励员工的主要手段，同时，以不低于同行业平均水平的薪酬福利来解决员工的后顾之忧，营造出一种“工作是为了兴趣，而获取薪酬只是为了更好生活”的氛围，真正让内在报酬和外在报酬达到平衡。
不值得定律：“必须做”不如“值得做”
“不值得定律”有一个非常直观的表达：“不值得做的事情，就不值得做好。”这是一个管理心理学中的经典定律，反映出人们的一种心理，即一个人如果从事的是一份自认为不值得做的工作，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且，即使成功了也不会觉得有多大的成就感。
这个表述看似简单，却反映出一个颠扑不破的真理——不要用强迫的手段或金钱来领导下属，而是要让员工心甘情愿地做事。
正如著名的效率专家史蒂芬·柯维所说的：“每个人都想要优厚的薪俸、年终红利、股票分红……真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标，他所从事的是一项有价值的、对双方都同样重要的工作，这才是真正能产生激励作用，并激发他们无限潜能的原点。”
许多人都曾经这样问正在谷歌工作的员工：“你为什么留在谷歌？”而这些员工也曾这样自己问过自己。
这个问题的答案却非常简单：因为谷歌有很多机会让员工在日常工作中找到成就感。虽然有人曾经这样开玩笑：“只有成就感是你的，成功却都是拉里·佩奇的。”但这些员工依然为能有这样的工作而感到自豪和满足。
这是因为谷歌的领导者懂得通过各种手段，使员工感到谷歌是一个能充分发挥自身聪明才智的地方。其中，最重要的一点就是让每个员工看到他们的聪明才智和每一次努力是如何融入产品并被全世界的人使用的——由此产生的成就感足以驱使员工更加努力地工作，并乐此不疲地“改变世界”。
美国心理学家马斯洛认为，人类最普遍的心理需求就是期望自己被重视、被认可。只要让员工觉得自己的工作对公司有价值，对世界有价值，甚至对全人类有价值，那么，他们就会愿意做任何事情。
换句话说，激励的诀窍就在于让员工觉得他们所做的事情有价值、值得做。管理者越能让下属产生这种“值得做”的心态，那么，下属给予管理者的反馈就越积极，所带来的工作成效也就越显著。
除了直接告诉下属他的工作很重要之外，让一份工作看上去“值得做”的另一个因素是它的挑战性。管理大师德鲁克认为，有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的积极性。因为没有人喜欢平庸，尤其对那些风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作带来——这种满足感比实际拿多少薪水有更强大的激励作用。
美国玫琳凯化妆品公司是具有二十五年销售经验的玫琳凯女士在退休的那一年——1963年创办的。到现在，这家公司由最初的九名雇员发展到在全世界拥有二十余万员工，年销售额超过数十亿美元的大公司，并且在世界各地拥有一个庞大的经销网。而玫琳凯在管理上的成功之道，就是让员工感觉自己的工作具有挑战性。
正如玫琳凯女士说的：“你若能使一个人产生挑战的欲望，他就会欣喜若狂，就会发出冲天的干劲，小猫就会变成大老虎。”